Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

В последующих главах мы поговорим о тенденциях, из-за которых стало возможным существование ферм участия и платформенных правителей. И, что важнее всего, мы рассмотрим на примерах, какие существуют противоядия: мы покажем новые модели, которые действительно позволяют передавать власть большему количеству людей и эффективно распределять ее – в том числе и среди самых безвластных. Мы познакомимся с первопроходцами, которые стремятся заново изобрести демократию, а не подорвать ее и которые отыскивают способы привлечь граждан к работе правительства, даже если те прежде видели в нем врага. Кроме того, мы рассмотрим традиционные институты, действующие в важнейших секторах общественной жизни, и покажем, как на них сказывается нелегкий переход от старой власти к новой. Мы надеемся, что наша книга снабдит всех, кто борется за более открытый, демократичный и плюралистичный мир, инструментами, которые им требуются для победы в этой борьбе.

В основе этой книги – наш собственный опыт создания новых властных моделей и попыток задействовать больше людей в жизни общества. Генри запустил #GivingTuesday (#ЩедрыйВторник), что-то вроде филантропического флешмоба, который вырос в целое движение и позволил собрать по всему миру сотни миллионов долларов на благотворительные цели [29]. Джереми у себя в Австралии еще в двадцать с небольшим лет затеял высокотехнологичное политическое движение, которое стало самым масштабным в стране [30]. С тех пор он через свою организацию под названием Purpose («Цель»), штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке, помог основать и раскрутить еще множество движений в самых разных регионах мира. Мы смогли вблизи увидеть и потенциальные преимущества, и потенциальные опасности новой власти. И теперь мы хотим поделиться с вами тем, что узнали. В ходе нашей совместной работы и сотрудничества с бизнес-организациями и сообществами мы сумели лучше понять, что и почему меняется в современном мире – и как нам всем на это реагировать.

На последующих страницах мы расскажем вам о наших открытиях.

Космический центр имени Линдона Джонсона – подразделение НАСА, знаменитое своей решимостью браться за самые трудные проблемы. Именно сюда астронавты очередной экспедиции проекта «Аполлон» передали свое знаменитое «Хьюстон, у нас проблема».

Однако в 2010 году НАСА оказалось перед угрозой резкого сокращения бюджета: Конгресс без обиняков поставил под вопрос саму полезность организации. Кроме того, космическое агентство упрекали в недостатке воображения. Глава научного отдела Центра Джонсона заявил своим бойцам: «В штаб-квартире говорят – у нас мало новаторских разработок. Надо показать им, что они ошибаются» [31].

И сотрудники центра стали экспериментировать с так называемыми «открытыми инновациями». Открытые инновации подразумевают, что вы приглашаете общественность помочь в решении ваших проблем. В отличие от подхода старой власти, при котором лишь кучка экспертов имеет доступ к приборам, инструментам и данным, цель открытых инноваций – предложить всем желающим поучаствовать в вашей работе. Историю о попытках НАСА проявить открытость мы расскажем, опираясь на исследования и наблюдения Хилы Лифшиц-Ассаф, профессора Нью-Йоркского университета [32]. Она проработала в космическом агентстве три года, находясь в самой гуще радикальных и нелегких перемен и незаметно наблюдая за ними.

Эту работу возглавила Дирекция по наукам о жизни в космосе (ДНЖК) Центра Джонсона, а самой дирекцией руководил медик и бортврач Джеффри Дэвис. Выбрав четырнадцать задач по исследованиям и развитию, дирекция выложила их на всеобщее обозрение с помощью специальных платформ для открытых инноваций. На призыв поучаствовать в проекте откликнулись 3000 жителей 80 стран – от признанных экспертов до никому не известных энтузиастов, для которых космические исследования были хобби [33].

Уже первые результаты оказались весьма впечатляющими. Обычный цикл ИР (исследований и разработки) занимал от трех до пяти лет, однако «народный консилиум» успевал разобраться с каждой проблемой в течение трех-шести месяцев. Мало того, что участие общественности позволило решать вопросы быстрее и гораздо дешевле: качество работы оказалось значительно выше, чем предполагали инициаторы проекта [34].