Журнал «Компьютерра» - Цифровой журнал «Компьютерра» № 13

— Пятая статья законопроекта предполагает заведение кошельков в офисе оператора?

— Так далеко никто не заходит. Понятно, что идентификация плательщика в случае больших сумм, это объективное требование. И оно абсолютно правильное. Электронные деньги оперируют с малыми суммами и они везде, в том числе и в России, освобождены от обязательной идентификации. И, скорее, там идут вопросы, как это освобождение (до 15000 рублей, согласно 115-ФЗ, — прим. ред.) правильно прописать в законе. Требование тотальной идентификации клиентов в офисе уже не присутствует.

Центробанк тоже прекрасно понимает, что требование чрезмерной идентификации для небольших платёжных инструментов бессмысленно. Они и сами двигаются в этом направлении, выпускают различные пояснительные письма. Например, письмо 117-Т, про то, что идентификацию можно делегировать другим организациям. То есть работа тут идёт, и хочется только, чтобы это было аккуратно прописано и не допускало разночтений.

— Насколько вероятно, что закон примут с пятой статьёй?

— Не могу сказать, потому что это вопрос даже не политический — он технический. Я бы, собственно, принял без пятой, зафиксировав самые общие принципы, что есть такой инструмент, как электронные деньги, и дальше уже делал бы специализированный закон по типу европейской директивы 2009/110. Но это мое личное мнение.

— Есть два сценария — мягкое регулирование по европейскому образцу и жёсткое, по белорусскому?

— Да, но даже в Белоруссии, у меня есть приватная информация, сейчас начинают думать о либерализации. Я бы сказал не мягкое и жёсткое, есть более правильный термин — регулирование должно быть адекватно рискам. Когда мы защищаемся неизвестно от чего, на всякий случай, за это всегда платит покупатель.

— А главная перспектива?

— Главная перспектива — это уже то, что я сказал. То, что наша отрасль вырастет за год в два раза. А аудитория, ну, по аудитории мне конечно сложнее дать прогноз, я должен подумать. Но массовость сильно повысится.

К оглавлению

Существует множество маркетинговых инструментов, позволяющих управлять указанными выше количественными параметрами оценки системы распределения дистрибутора. Их эффективное использование приводит к формированию устойчивого партнёрского поля и положительного образа дистрибутора для партнеров. Креатив, проактивность в применении этих инструментов ведут к качественному росту партнерского поля, созданию условий, при которых не просто растёт количество партнёров, но одновременно растёт и их бизнес. Дистрибутор перестаёт быть логистической машиной и кредитной организацией, становится партнёром, внося в привычный уклад отношений добавленную стоимость — value add.

Наступает ситуация, при которой актуализованные и неактуализованные потребности партнёра удовлетворяются. У него нивелируется «склонность к перемене мест» и формируется лояльность к дистрибутору.

Это идеальная картина мира, далекая от реальности, параметры модели «идеального газа», академический кейс и т. д. Жизнь намного сложнее голой теории, не существует одной идеальной стратегии на все времена, на все рынки и на все страны. Мега-дистрибутор IT-рынка Worldwide, Ingram Micro, идеальная транзакционная система распределения, не реализует стратегии, связанные с повышением лояльности, однако нельзя сказать, что их модель бизнеса коммерчески неоправданна.

Водораздел между транзакционной и "value add" стратегиями дистрибуции связан с объемами транзакций — чем больше бизнес (десятки тысяч партнеров, продуктов, много стран, континентов, миллиарды долларов оборота и т. д.), тем менее эффективна — поскольку рост затрат не ведет к росту операционного результата — модель привнесения в каналы продаж добавленной ценности (основа для формирования лояльности партнеров).

Спор о том, какая модель лучше — хороший контент для управленческих форумов — ведётся столько же времени, сколько менеджмент существует как отдельное направление в науке. И всё же очевидно, что реальные активности, направленные на качественное развитие партнерского поля, делают бизнес дистрибутора более устойчивым, потому что лояльные партнеры — это такой же актив компании, как и лояльные сотрудники, рабочий капитал и т. д., то, что формирует условный goodwill.