Журнал «Компьютерра» - Цифровой журнал «Компьютерра» № 17 (170)

Благодаря чему возможно существование структур, подобных Rocket Internet и Fast Lane Ventures?

Во-первых, важный вклад в формирование такой возможности привносит неравномерное развитие мировых рынков. Отставание европейского рынка от американского (и некоторых азиатских и латиноамериканских рынков от европейского) позволяет «подсматривать» идеи на более развитых рынках.

Во-вторых, играет роль однотипность потребительского поведения и единообразие фундаментальных потребностей на разных рынках. Яркий пример — рынок обуви и модель клонов Zappos — Salando — LaModa/Sapato — и далее везде.

В третьих, нельзя не вспомнить о наличии серийных предпринимателей, добившихся успеха и не остановившихся на достигнутом, чей опыт в создании бизнеса может масштабироваться и вокруг которых легче концентрировать ресурсы. Пример — братья Замверы, создавшие немецкий eBay.

Идея копирования успешных бизнес-моделей только на первый взгляд выглядит задачей более простой, чем создание новых. Для её реализации команда «операционного инкубатора» должна обладать ключевыми факторами успеха:

• Способностью поднимать деньги и умением аккумулировать финансовые ресурсы крайне быстро, даже несмотря на неудачи. Примером может служить открытие инкубатором Rocket Internet клона FAB.com одновременно в двадцати странах мира в течение двух месяцев и последующее закрытие — одним щелчком, из-за отказа поставщиков.

• Способностью быстро и качественно запускать клонированные проекты. Делать полностью функционирующий и поддерживаемый продукт мирового уровня за шестьдесят дней — это необходимость, продиктованная наличием конкуренции на рынке. Для такого слаженного и быстрого запуска клона на руках у тех, кто дает проекту старт, должна быть чёткая, провалидированная, бизнес-модель. Ведь приходится копировать суть исполнения бизнеса, а не просто внешние его атрибуты. Это значит, что в команде, запускающей клона, желательно наличие инсайдера. Им может быть инвестор, вырастивший аналогичный успешный проект, или ангел, или сотрудник, который в таком проекте работал и имеет метрики, структуру воронок, понимает и чувствует эффективность капитал — и все это заранее, до запуска проекта. Братья Замверы очень хорошо чувствуют именно эту «суть» бизнеса, Оливер Юнг чувствовал ее в KupiVIP (отталкиваясь от опыта Brands4Friends). Наличие человека в «теме» может сильно повлиять на результат инвестирования инкубатора.

• Способностью нанимать лучшие кадры. Под «лучшими» стоит понимать кадры, обладающие наибольшим потенциалом на роли executives. Например Rocket Internet удается каждый год нанимать TOP 3–5 выпускников самых известных бизнес-школ Европы. Происходит это благодаря тому, что они смогли предложить новый вариант карьеры — предпринимательство с ограниченным риском, помимо стандартных опций от инвестиционных банков, консалтинга и корпораций.

Какие основные сложности встречаются в реализации бизнес модели «операционного инкубатора»?

• Значительный кадровый adverse selection (неблагоприятный отбор) при рекрутинге. На неразвитых рынках часто ещё не сформировалась зависимость между уровнем компенсации работника и профессионализмом. Из-за этого, предлагая лучшие условия, инкубатор может сталкиваться с отбором неправильно мотивированных сотрудников.

• Исчерпание идей. На самом деле, список потребительских бизнес-моделей в интернете с потенциалом выручки более 1 млрд. долл. не так уж и много; большинство из них уже реализованы на самых больших и перспективных рынках, а новые — нарождаются крайне непредсказуемо. Для инкубаторов, ориентированных на локальные рынки (как Fast Lane Ventures — только Россия), эта ситуация усугубляется тем, что самих рыночных сегментов, в которых можно потроить бизнес с потенциалом выручки более 1 млрд. долл., крайне мало — так что приходится спускаться до историй с потенциалом капитализации ниже 1млдр. долл. Отсюда — сложность с поднятием последующих раундов для дочерних проектов.

• Более низкая эффективность ради более высокой скорости. Операционная команда, которую приходится содержать постоянно и не зависимо от того, запускаются в текущий момент проекты или нет. Слишком маленький отрезок времени, на котором существует операционная синергия между инкубатором и проектом и проблема аллокирования времени и расходов на команду инкубатора между проектами.

С одной стороны, это появление первой волны успешных предпринимателей, которые будут пытаться пробовать свои силы аналогичным образом (яркий пример, Германия — «бум» инкубаторов от фаундеров-неудачников и провалившихся executives и т. п.), с другой стороны, — стоит ждать повышения профессионализма инвесторов на стадии pre-Seed и Seed. Все это приведет к увеличению конкуренции за кадры — и по скорости, и по качеству запуска. У существующих «операционных инкубаторов» останется существенное преимущество по привлечению финансирования, а значит, их модель все больше и больше будет походить на работу фонда ранней стадии. Сопутствующую инфраструктуру при этом, скорее всего, либо придется вывести на самоокупаемость, либо — отдать на аутсорсинг. И, конечно есть, вариант выходить с неизменной моделью на другие географические рынки, отстающие в развитии, на которых насыщение проектами наступит позже. Правда, пока беспокоиться не стоит — России до этого момента, думаю, ещё предстоит пройти не меньше пяти-семи лет развития экосистемы . Какие перспективы?