Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Новые идеагоры предоставляют существенные возможности также малым и средним компаниям. Компании, у которых нет сильного управленческого или маркетингового аппарата, могут зарабатывать деньги, просто продавая свои идеи и технологии мирового класса тем, кто сумеет извлечь из них коммерческую выгоду. Точно так же, как рынкам типа eBay или Google Adwords удалось создать огромную экосистему взаимозависимых компаний, такие компании смогут, к примеру, выстроить эффективную деятельность на основе платформы InnoCentive, могут сфокусироваться только на решении проблем и создании интеллектуальной собственности. Некоторые исследовательские организации уже перешли на такой тип работы.

Огромное количество учёных и инженеров могло бы превратиться в свободных агентов (конечно, если бы они этого захотели). Они могли бы начать собственные бизнес-проекты и принять участие в деятельности глобального рынка людей с уникальными мозгами. Например, около миллиона наиболее активных участников торгов на eBay оставили свои рабочие места и зарабатывают себе на жизнь тем, что постоянно покупают и продают подержанные вещи. Так почему бы отставному корпоративному учёному или амбициозному аспиранту не использовать идеагоры как площадку для собственных идей и возможность для содействия в решении проблем наиболее продвинутых компаний мира?

Идеагоры позволяют снизить трансакционные издержки, быстрее производить инновации и повышать общий уровень эффективности всех участников рынка. Потребители смогут получать больше того, что хотят, и за меньшие деньги. Всё это вполне достижимо. Компаниям нужно лишь отказаться от старого подхода к инновациям и принять новый — и сейчас мы о нём расскажем.

Много лет считалось, что инновации служат для создания и коммерциализации идей в рамках закрытых для мира компаний. И так происходило практически на протяжении всего XX века. Компании, работая в закрытом режиме, пытались воплотить последние научные достижения в продуктах, востребованных рынком. Они крайне редко обращались за новыми идеями или инновациями во внешний мир. Складывалось впечатление, что им это и не нужно.

Действительно, самые значимые технологические нововведения создавались внутри крупных и богатых научно-исследовательских машин, таких как Bell Labs или Xerox PARC. Лаборатории компаний DuPont и Merck привлекали наиболее талантливых молодых учёных из ведущих университетов, а в результате этого получали революционные открытия в химии и биологии, которые приводили к созданию совершенно новых товаров и лекарств, изменявших жизнь миллионов.

Сегодняшний ландшафт иной — совершенно иной. Промышленные монополии резко теряют вес. Всё больше инструментов для творчества находится в открытом доступе. Инновации, которые раньше были прерогативой исследовательских лабораторий, теперь создаются в абсолютно разных условиях. Страны «Большой восьмёрки» более не способны сохранять монополию на прогрессивные научные исследования. Вчерашние корпоративные лидеры более не могут доминировать в своих отраслях или приказывать, в каком направлении следует развиваться.

Наука и технологии развиваются настолько быстро, что даже крупнейшим компаниям становится не под силу проводить исследования по всем фундаментальным дисциплинам, с которыми связано производство их продукции. Они также больше не могут полностью контролировать производственный процесс или находить самых талантливых людей в рамках собственных границ.

Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизме римо менее эффективна по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 % научно-исследовательских работ всё ещё проводятся внутри компаний. «Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения, — говорит Ларри Хьюстон, [139]вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. — В рамках этой модели вы выстра иваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Едва став глобальными, вы начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следу ющем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы». Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.