Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Работа InnoCentive чем-то напоминает eBay. Компании — или «ищущие» — анонимно публикуют описание своих проблем в научно-исследовательской сфере на веб-сайте InnoCentive, а «решающие» публикуют свои решения в надежде выиграть приз в размере от 5 тысяч до юо тысяч долларов. Директор InnoCentive Даррен Кэрролл [137]говорит: «Мы разбиваем традиционные закрытые двери лабораторий и открываем новые восхитительные перспективы перед ищущими решения уважаемыми глобальными корпорациями — теперь они могут выйти за пределы своих научно-исследовательских возможностей и привлечь лучшие научные умы со всего мира».

Ищущие могут быть уверены в том, что большая и распространённая сеть талантливых людей решит хорошо описанные проблемы быстрее и эффективнее, чем внутреннее научно-исследовательское подразделение. Действительно, в практике InnoCentive известны рекордные случаи, когда решающая сторона предлагала решение, даже не рассматривавшееся компанией. Как говорит председатель совета директоров компании Альф Бингем, [138]«наш проект позволяет публично озвучить проблему. Такое информирование позволяет использовать для решения совершенно разные предположения, и тем самым создать уникальное решение».

InnoCentive — лишь один из примеров бизнеса, активно использующего гибкие виртуальные рыночные площади. Сходные услуги предлагают компании Nine-Sigma, InnovationXchange Network, Eureka Medical, YourEncore и Innovation Relay Centers. К примеру, работа YourEncore во многом напоминает InnoCentive, с одним исключением — она с большим удовольствием нанимает на работу ушедших на пенсию учёных вроде Вернера Мюллера, которые ищут, чем бы интересным занять своё время.

Хотя сегодняшним идеагорам ещё нужно сильно постараться, чтобы достичь размеров eBay, к ним следует отнестись как к первым виртуальным торговым площадкам на растущем глобальном базаре идей. Чем больше компаний станут принимать принципы викиномики — открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер действий, — тем быстрее станут процветать идеагоры, которые послужат местом многочисленных обменов в сферах технологии, интеллектуального капитала и других ключевых ингредиентов инноваций.

Создание такого аналога eBay в сфере инноваций могло бы навсегда изменить научно-исследовательские процессы и привести к серьёзному росту эффективности экономики. Компании перестали бы сначала изобретать, а потом задавать вопросы. Они начали бы задавать вопрос: «Что нужно нашим клиентам на самом деле?» А затем стали бы искать решение (а в идеале, необходимые изобретения или технологии) на ресурсе, который мы называем «еВау для инноваций». Научно-исследовательские лаборатории могли бы одинаково хорошо делать две вещи: работать над ключевыми способностями внутри компании и приобретать самые хорошие и современные идеи извне. Старый принцип «планировать и стимулировать исполнение» уступил бы место новому подходу к инновациям, при котором компании творят совместно с наиболее талантливыми людьми, вне зависимости от того, где эти люди находятся.

Старое выражение о том, что вам необходимо мотивировать, развивать и удерживать внутри компании всех своих самых лучших людей, потеряло бы смысл. Разумеется, вам, как и раньше, нужны великие таланты внутри компании. Однако вы всё чаще можете обращаться к лучшим людям, находящимся вне её стен, — при наличии eBay для инноваций вам понадобится всего пара нажатий на клавишу.

Такой eBay для инноваций мог бы стать сценой для нового типа разделения труда. Какие-то организации будут успешно заниматься изобретениями. У других будет хорошо получаться маркетинг. Те компании, которым не удастся успешно продвигать свои идеи на рынке, смогут продать их или обменять на что-то другое. Компании, у которых изобретательство не является сильной стороной, смогут легко получить доступ к передовым технологиям — и это обойдётся им намного дешевле, чем собственная разработка.

При правильной организации процесса возможно даже «перекрёстное опыление» между компаниями. Технологии из одной отрасли могут привести к неожиданному повышению эффективности в другой. Например, оказалось, что материал, позволяющий подгузникам отлично впитывать влагу, также применим при прокладке трансатлантических подводных телекоммуникационных кабелей. Поэтому производитель подгузников передаёт лицензию производителю кабелей, получая тем самым новый источник доходов и более высокую отдачу на инвестиции в научно-исследовательские разработки. Оба производителя совместно используют инновацию, что раньше невозможно было бы даже представить себе.