Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

«Я хотел, чтобы сотрудники компании поняли образ мыслей руководителей Sun, почему мы говорили именно то, что говорили. Сотрудники должны были осознать, что в компании Sun зарождается нечто большее, чем новая сетевая культура», — говорит он. Сегодня Шварц полагает, что блог должен быть у каждого работающего в Sun, и он активно побуждает к этому всё большее количество сотрудников. «Мы собираемся привнести невиданный ранее уровень прозрачности во всё, что делаем, — говорит Шварц, — именно потому, что такой подход является наиболее эффективным для ускорения изменений в компании. Прозрачность позволяет делать всё быстрее, способствует повышению ответственности и помогает выстроить диалог между Sun и сообществами, чьи интересы мы удовлетворяем».

Не все чувствуют себя комфортно в новых динамичных условиях и формах коммуникации. [388]«Старая гвардия, разумеется, против, — говорит Шварц. — Им хотелось бы и дальше считать, что групповые почтовые рассылки от их имени должны оставаться единственным направлением коммуникации». В то же самое время Шварц замечает, что блоггинг определённо привлекает молодую гвардию Sun. «Этот способ позволяет сделать наши решения более прозрачными и быстрыми. Кроме того, он способствует исчезновению границ между Sun и рынком. А это позволяет нам вовлечь в экосистему компании всё большее количество людей». [389]

Примеры необычных действий компаний по видоизменению традиционных функций, таких как формирование команд, распределение времени и принятие решений, показывают нам, что массовое сотрудничество может быть успешным даже внутри границ традиционной фирмы. Самоорганизующиеся сообщества в Сети неоднократно доказывали, что могут быть более эффективными в создании новой ценности, чем иерархии. Почему же должно быть иначе при организации работы в компании? Весь вопрос состоит в изменении организационной парадигмы. А как только самоорганизация начинает признаваться в качестве жизнеспособного метода производства, всё больше и больше традиционных организационных процессов будут уходить от традиционной иерархии в сторону самоорганизации.

Традиционную организацию работ прошлого можно было бы легко описать, использовав в качестве метафоры воинское подразделение, марширующее под звуки военного оркестра. Сегодняшняя организация работ скорее напоминает джазовый ансамбль, участники которого постоянно импровизируют при заданных темпе исполнения, тональности и мелодии. Сотрудники развивают собственные самоорганизующиеся взаимосвязи и формируют многофункциональные команды, способные выступать в качестве глобальной рабочей силы, работающей в режиме реального времени.

Подобная децентрализация рабочего процесса станет определяющим трендом будущего. Если Linux, Википедия и другие коллаборативные проекты способны служить примером, то можно считать, что для сотрудников будет более простым и менее затратным заниматься производительной самоорганизацией, а не загонять себя в тесные иерархические рамки.

Хотя сейчас эти тренды только зарождаются, со временем они изменят принципы, по которым мы работаем, а ещё больше — принципы, по которым будут работать наши дети. Эти изменения будут происходить в течение длительного времени, однако самоорганизация рабочих процессов даст явное конкурентное преимущество тем фирмам, которые думают о такой самоорганизации уже сегодня. Ослабление организационных иерархий и предоставление сотрудникам больших полномочий может привести к ускорению инновационного процесса, сокращению издержек на поддержание структур, большей степени проворства, улучшению отклика на пожелания клиентов, а также их уважению на рынке.

Существует ли риск того, что слишком большая открытость и самоорганизация работы приведут к дезорганизации, путанице и потере концентрации и направления? Глава Google Эрик Шмидт признаётся: «Если вы работали в традиционной компании, то место, подобное Google, может оказаться для вас не совсем комфортным. Может показаться, что у вас нет привычного для традиционной среды контроля над тем, как принимаются решения». Тем не менее Шмидт убеждён в том, что самоорганизующиеся системы лучше традиционных. «Вы рассказываете о стратегии, вы увлекаете людей, вы говорите им о том, какие приоритеты имеет компания. В результате каким-то образом всё начинает идти так, как вы этого хотели», — говорит он.