Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний. [385]К примеру, Кай-Ют Чен, [386]руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.

Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.

Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере рас пределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали к тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создаёт динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам на основе своего независимого суждения о том, насколько эти ресурсы им нужны.

Группа сотрудников HP Labs под руководством Бернардо Хубермана тестирует в рамках компании Hewlett-Packard идею внутренних рынков, позволяющих сотрудникам покупать и продавать права на использование совместных ресурсов (например, вычислительных мощностей или комнат для переговоров). Это чем-то напоминает онлайн-аукцион eBay применительно к внутренним ресурсам, уровень спроса на которые определяет цену их использования. [387]

Система Хубермана обладает рядом преимуществ по сравнению со старой системой резервирования, основанной на принципе «первый при шёл — первый получил». Классические системы резервирования не способны адаптироваться в случае возникновения новых, даже крайне важных задач. Когда речь заходит о постоянных и непредсказуемых колебаниях спроса, рыночные механизмы работают гораздо эффективнее. Представьте, к примеру, что компания сталкивается с резким ростом продаж или веб-трафика — в этом случае она может купить недостающие мощности или ресурсы в требуемом объёме по ценам, устанавливаемым рынком.

По завершении успешного этапа внутреннего тестирования система, разработанная в HP, была передана для дальнейшего тестирования в CERN (крупнейшую в мире физическую лабораторию, изучающую элементарные частицы, колыбель компьютерных сетей). Хуберман надеется, что эта система когда-нибудь сыграет свою роль в процессе распределения компьютерных мощностей во всемирном масштабе и выступит в качестве достойного конкурента сходным решениям, предлагаемым компаниями IBM, Sun Microsystems и другими.

Корпоративный маркетинг и коммуникация традиционно работали по принципу «сверху вниз». Большинство компаний допускают к процессу тщательного формирования корпоративного имиджа и брэндов лишь нескольких сотрудников. В то время как некоторые компании увольняют сотрудников за ведение собственных блогов в рабочее время, толковые компании активно поощряют ведение блогов.

Глава Sun Microsystems Джонатан Шварц ведёт свой блог на протяжении многих лет. Возможно, он стал первым из руководителей компании, ставшим регулярно участвовать в онлайновом общении с сотрудниками, партнёрами, акционерами и потребителями.

Когда мы спросили у Шварца, для чего он ведёт блог, то получили неожиданный ответ. Он вёл блог не для того, чтобы поразить потребителей, или по каким-то причинам, связанным с PR, или с целью подчеркнуть своё эго. Совсем нет. Блоггинг был для него более эффективным, персонализированным и прозрачным способом общения с сотрудниками по сравнению с рассылкой электронных писем по всей организации.