Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Итак, первый этап принятия решения состоит в оценке его значимости. В большинстве случаев мы делаем это инстинктивно, отвечая за решение проблемы, мы используем собственное понимание ситуации. Уверен ли я, что смогу сразу принять хорошее решение или мне нужно потратить на него чуть больше времени? Для ответа на данный вопрос зачастую требуется всего лишь пара мгновений. Однако именно здесь многие из нас испытывают затруднения. Наша интуиция может быть движима верными или неверными факторами. Если хотя бы время от времени не разбивать решение на части и не анализировать и не оценивать те факторы, которые приводят нас к подобным заключениям, мы не сможем на самом деле узнать, какие предубеждения и предположения могут управлять нашими размышлениями (например, карьерные устремления, желание постоять за любимую функцию или стремление проигнорировать пугающие нас решения).

Памятуя об этом, рассмотрим ряд вопросов, используемых для оценки значимости решений.

Какая проблема является ключевой при принятии решения?Решения часто возникают на основе новой информации, а их первоначальные наметки базируются на самых острых и узких аспектах проблемы. Итак, первое, что нужно сделать – это провести исследование. Например, изначально проблема может быть определена так: «У нас не хватает времени на устранение всех 50-ти обнаруженных ошибок» – однако истинная суть проблемы, возможно, следующая: «У нас нет критериев для сортировки ошибок по степени их значимости». Переопределение сути проблемы и решения в более пригодную форму имеет большое влияние на качество решения. Спокойное отношение к кажущейся срочной проблеме способствует именно такому развитию событий. Задайтесь следующими вопросами: Чем вызвана проблема? Является она изолированной или будет оказывать влияние на другие области? Чья это проблема? В каких концептуальных целях не определен риск возникновения этой проблемы? Встречается ли нужное решение в технических условиях или концептуальных документах, и если да, имеются ли у нас достаточно веские основания для его пересмотра в данный момент?

Какова продолжительность влияния данного решения на проект? Насколько глубоко это влияние?Важные решения, к примеру, концептуальные направления или избранные технологии, будут влиять на весь проект. Мелкие решения, вроде времени или повестки дня встречи, будут влиять ограниченным образом на ограниченный круг людей. Если решение носит долговременный характер и имеет глубокое влияние, для его принятия требуются терпение и серьезный подход. Если решение имеет кратковременное и поверхностное влияние, его нужно принимать быстро и четко, базируясь на ясном смысле стратегических решений, изложенных в концептуальном документе. Как правило, лучше всего важные решения принимать не в условиях дефицита времени, а в самом начале или на соответствующей стадии проекта, имея возможность тщательно все обдумать и проанализировать. (Это соответствует тем суждениям, которые рассматривались в главе 2.)

Какова цена ошибки? На какие решения будет в результате оказано влияние?При незначительном влиянии потери минимальны. Но это еще не означает, что можно принимать решения, подбрасывая монетку. Для таких аспектов проекта, как потребительские свойства и надежность, качество слагается из массы мелких решений, дополняющих друг друга. Крылатая фраза «смерть от тысячи вырезок» [47]описывает именно такую ситуацию, в которой одна допущенная вами большая ошибка на самом деле складывается из массы более мелких. Поэтому вы должны, по крайней мере, подумать, является ли выбранное решение на самом деле изолированным от всего остального. Если это не так, лучше рассмотреть и принять сразу несколько решений. К примеру, либо следовать одним и тем же принципам использования пользовательского интерфейса на всех страницах, «перелопатив» весь программный код, в котором используется соответствующий набор API-функций, либо полностью их исключить. Проследите как можно дальше влияние каждого возможного решения.

Каким является «окно благоприятных обстоятельств»?Затягивание принятия решения будет чревато последствиями; пути окажутся закрытыми, и вариантов не останется. Так уж сложилось в этом мире, что на принятие более важных решений не всегда отводится больше времени. Иногда приходится принимать жесткие стратегические решения быстро из-за того, что слишком сужено так называемое «окно благоприятных обстоятельств». А иногда скорость принятия решения куда важнее самого решения. [48]