Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Единый замысел.Проведение исследований, изысканий, создание прототипов и постановка вопросов продолжаются, пока не появится возможность выбрать окончательное направление.

Технические условия.Происходит документальное оформление единственного принятого замысла. Оставшееся время следует использовать для исследований, обдумываний и принятия решений по второстепенным проектным разногласиям.

Рис. 6.3.Контрольные точки процесса проектирования

Все контрольные точки должны быть определены командой примерно ко времени готовности концептуального документа. При напряженном графике работ уменьшите число контрольных точек или пропустите несколько промежуточных точек. А если ресурсов для всех указанных контрольных точек не хватает, остановите выбор на наиболее важных задачах проектирования.

Важно понять, что эти контрольные точки используются не только для управления процессом. Они также служат средством управления командой, позволяют разделить работу на управляемые части и дают руководителю проекта средство определения его текущего состояния. Когда возникают какие-нибудь изменения, контрольные точки служат всем основой для обсуждения, что именно и почему произошло. К примеру, после того как все свелось к трем альтернативным вариантам, могут появиться новые идеи или сведения, временно расширяющие пространство альтернативных вариантов до четырех или пяти. Это может означать, что интерес к проектированию еще не утрачен и проект усиливается новым осмыслением. Но это также может означать, что исследуются совершенно ненужные направления. Контрольные точки заставляют команду разобраться в ситуации и понять, когда пространство расширяется больше допустимого. Контрольные точки создают естественную возможность для руководителей проектов и руководимых ими команд обсудить, насколько агрессивны или консервативны они должны быть в последующих решениях, чтобы выдержать график реализации проекта.

ПРИМЕЧАНИЕ

Подобные контрольные точки могут использоваться на уровне проекта или для проработки любого отдельного вопроса проектирования, от особенностей до алгоритма. На них строится тактика ведения работы, применимая в любых масштабах.

По собственному опыту я знаю, что с самыми ранними контрольными точками очень трудно угадать, а специалистам их проще всего игнорировать. Если вы сможете справиться с первыми шагами, будет сформирована здоровая основа для остальной части творческого процесса. Люди оценят все по достоинству и втянутся в процесс. Поэтому обратите особое внимание на несколько первых контрольных точек. Для особо неуправляемых команд упрощение процесса до трех контрольных точек – формулировки проблем, рассмотрения трех вариантов и выработки технических условий – на первое время может стать вполне реальным компромиссом (в главе 10 вопросы формирования и утверждения процесса командной работы рассмотрены более подробно).

В любом творческом процессе, как только накопится достаточное количество идей, кто-то должен оценить возможности их применения и разложить их по подходящим стопкам. В результате появится возможность осмыслить различные жизнеспособные проектные направления и приступить к рассмотрению имеющихся различий. (Как правило, проще работать с четырьмя или пятью стопками, чем с 30, 50 или 150 отдельными экземплярами. Это правило применимо к идеям, техническим условиям, шаловливым детям, мелким животным, конфетам, назойливым писателям, сочиняющим бессмыслицу и т. д.) Вполне нормально, когда часть идей представлена в виде прототипов, а другая часть – в виде набросков, заметок или неисследованных мыслей. Цель заключается не в отбраковке или уточнении отдельных идей, а в создании вокруг всего этого некой формы и структуры.

Для этого существует масса технологий, [37]но самая простая из тех, что я знаю, – это созданная антропологом Кавакита Джиро (Kawakita Jiro) диаграмма сходства (также известная как KJ-диаграмма). Реализованный в этой диаграмме подход требует наличия четырех составляющих: идей, стены, клейких листочков и команды (хотя пиво с закуской тоже не помешают). В диаграмме сходства каждая идея представляется заметкой из нескольких слов, приклеенной к стене. Идеи могут быть результатом мозговых атак или перечнем, составленным силами одного-двух человек из команды. Может быть от двадцати до ста идей, а то и больше. Круг решаемых проблем и творческие способности людей ведут к невероятному разбросу в количестве идей от проекта к проекту.