Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

• Руководители проектов имеют склонность раздражать других людей. Некоторых раздражающих моментов можно избежать.

• Люди раздражаются по разным причинам. Зачастую это реакция на то, что их время потрачено впустую, на то, что их принимают за идиотов, и на то, что от них ждут терпеливого отношения к скучному мероприятию или скверному обращению.

• Хорошо организованные производственные процессы имеют множество положительных эффектов, включая ускорение хода разработки и предупреждение возможных проблем. Но их довольно сложно подготовить.

• Электронные сообщения воспринимаются без раздражения, если они составлены коротко и деловито, позволяя читателю сразу понять, что сообщение достойно большего, чем усвоение темы и чтение содержимого первой строки.

• Совещания проходят успешно, если кто-то содействует их проведению.

• Совещание становится бесполезным, когда его цели не совпадают с типом самого совещания.

1. Кто из ваших знакомых раздражает вас больше всех? Что именно вас в нем раздражает? Как вы думаете, кто-нибудь ему говорил об этих раздражающих факторах? Если вы хотите как можно меньше раздражать свою команду, то как вы могли бы вызвать их на откровенную оценку своего поведения?

2. Каков был лучший рабочий процесс, в котором вам приходилось участвовать? Из-за чего он стал лучшим? Сохранил ли он свою ценность для проекта спустя год после внедрения?

3. Каков был на вашей памяти самый плохой процесс? Из-за чего он стал таким плохим? Могли ли лидеры сделать что-нибудь по-другому? Вы предлагали какие-нибудь изменения, которые были проигнорированы, или вы хранили молчание? Как руководитель команды может получить информацию от команды о раздражающих ее процессах?

4. Когда в последний раз вы кого-нибудь хвалили за простые и понятные сообщения, посланные по электронной почте? В течение следующей недели каждый день благодарите того, кто прислал вам самое понятное и наиболее эффективное сообщение по электронной почте.

5. Отслеживайте содержимое своего ящика электронной почты. Не существует закона, обязывающего читать почту сразу по мере ее поступления или отвечать на нее в течение часа. Некоторые исследования показывают, что если обрабатывать электронную почту партиями, два или три раза в день, то время, затрачиваемое на ее обработку, уменьшается, а эффективность всей работы повышается. В качестве эксперимента регистрируйте каждую проверку почтового ящика. Задайтесь целью проверять его содержимое на один раз меньше завтра, то же самое сделайте на следующий день, до тех пор, пока не будет утрачен контроль за его содержимым.

6. А вот эксперимент для всей команды: выберите полдня в неделю в качестве времени без электронной почты, к примеру, с 14.00 до 17.00 никто не должен ожидать ответов на сообщения электронной почты. Это в течение нескольких часов позволит всем вплотную заняться своей работой. После эксперимента спросите команду, почувствовали ли они всплеск производительности, ее спад или не почувствовали вообще никакой разницы.

7. Захватите с собой на несколько следующих совещаний блокнот. Для каждого совещания определите, кто ему будет содействовать, и помечайте, как эти люди справляются со своей задачей. В конце недели составьте список наилучших из подмеченных вами приемов и действий и задайтесь целью повторить их на проводимых вами совещаниях.

8. Если вы поняли, что формат совещания не соответствует поставленным целям, что вы предпримите? а) подождете, пока кто-нибудь не пожалуется; б) намекнете организатору совещания, что изменение формата повысит шансы на успех; или в) приступите к игре в музыкальные стулья и станете выгонять людей до тех пор, пока совещание не приобретет нужный формат?

9. Каждое проявление бюрократизма в истории брало свое начало в простом, рациональном процессе. Исследуйте историю самой отвратительной на ваш взгляд бюрократической системы (например, системы государственного налогообложения, системы приема на работу в отделе кадров, системы отчетов о производственных затратах и т. п.). Определите, каков был первоначальный порядок, установленный в этой системе, и как он превратился в ту систему, которую вы знаете сегодня. Можно ли предотвратить бюрократию? Чтобы вы, изучив историю, сделали по-другому?

10. Обратите внимание на все ваши регулярные совещания и распределите их по степени важности. Отмените наименее важные регулярные совещания и попробуйте перенести их задачи в повестки дня других совещаний или в общение по электронной почте.