Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

В наши дни общение по-прежнему сохраняет свою важность, но при этом произошли два изменения. Во-первых, скорость общения перестала быть основной проблемой (что может быть быстрее, чем общение в реальном времени?). Вместо скорости на первый план вышли качество и эффективность общения. Во-вторых, для сложной работы одного общения недостаточно: между сотрудниками должны быть эффективные взаимоотношения. В отличие от структуры военного командования, существующей в армии, большинство команд программистов взаимодействуют на относительно равноправной основе, и субординация здесь играет гораздо менее важную роль. Хотя в командах часто определяются явные лидеры, которые иногда отдают распоряжения, проекты во многом зависят от способностей команды извлекать пользу от взаимных познаний, обмена идеями и согласованной работы (без применения властных полномочий, строгой дисциплины и беспрекословного подчинения).

Поскольку руководители проектов проводят массу времени, общаясь с отдельными разработчиками и группами, они неминуемо несут больше ответственности за продуктивное общение, чем другие специалисты команды. Если в команде складывается здоровое сообщество, не допускающее повторения ситуации с вавилонской башней, значит, руководитель проекта исполняет свойственную ему роль в построении и поддержке общности людей.

Эта работа не требует от руководителя быть массовиком-затейником, обладать великолепным чувством юмора или некой магической силой (хотя все это может оказать ему определенную помощь). Нужно просто признать, что общение и нормальные взаимоотношения являются одной из основ успеха, и для вас, и вашей команды есть над чем поработать в этой сфере. Если вы соглашаетесь с важностью данного вопроса, то вам захочется понять, откуда берется большинство проблем общения, и научиться справляться с ними.

Возможно, это звучит странно, но мне понадобилось немало времени, чтобы понять, какое значение имеют разговоры с людьми на их рабочих местах. Я постоянно болтал и шутил, но не считал общение на рабочем месте реальной работой. Мой жизненный опыт вселил в меня веру в то, что я должен решать все свои проблемы самостоятельно. В первый год службы в компании Microsoft я редко просил других высказывать их мнение или искал помощи у кого-нибудь, кто обладал более широкими познаниями. Я тихо переживал эту ситуацию и больше брал усидчивостью, чем головой. В то же время мне доводилось замечать, что оба моих первых руководителя Кен Дай (Ken Dye) и Джо Бельфиор (Joe Belfiore) вели себя как-то странно и проводили массу времени в разговорах с другими людьми. Я часто видел их сидящими в офисах разных людей и непринужденно болтающими. При моей занятости я удивлялся, как они позволяли себе тратить столько времени на болтовню. Будучи новичком, я не задавал вопросов, а просто навесил на них ярлык «экстравертов», который по тем временам я считал чуть ли не оскорбительным. Меня раздражало их поведение (когда же они, наконец, начнут работать, по крайней мере, не менее напряженно, чем я?), и я не видел в их времяпрепровождении никакого толку. Как же я тогда ошибался.

С расширением круга своих обязанностей я понял, чем занимались Кен и Джо. Методом проб и ошибок я постиг, что грубость, запугивание, диктат или требовательность – далеко не самая лучшая тактика, чтобы добиться чего-то от людей, которые не обязаны прислушиваться к моим словам. В то же время я обратил внимание, что малообщительные программисты и тестеры неэффективно выполняют ту работу, которая требует привлечения других специалистов. (Насколько это важно, можно понять, взглянув на рис. 9.1. Вывод здесь один: каждый может получить выгоду от умения общаться, причем независимо от того, насколько изолированной предполагается его работа.)

Рис. 9.1.Свидетельство того, что программисты не столь одиноки, как мы думаем

Я понял, что чем чаще я предъявляю людям требования («Программировать нужно вот так, хорошо?»), тем меньше вероятность, что я добьюсь от них хорошей работы. Даже если они делали то, о чем я их просил, что-то в моих подходах убивало часть их мотивации и сводило к минимуму вероятность того, что они сделают что-нибудь сверх задания. В то же время мне удавалось получать все, что надо, значительно быстрее, когда я не отдавал приказы, а просто разговаривал с людьми («Привет, я полагаю, что нам с вами следует сделать то-то и то-то, причем считаю, что никто лучше вас с этим не справится. А вы как думаете?»). При этом в качестве бонуса возрастали шансы на то, что люди дадут хорошее развитие моим идеям. Я понял, что диалоги намного лучше монологов.