Джейми Леви - UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Начнем с азов проведения исследований рынка, направленных на анализ конкурентной среды. Для начала согласуем границы рынка. Очертите указательным пальцем в воздухе большой круг. Теперь представьте, что внутри круга находятся все жители планеты с постоянным (или периодическим) доступом к Интернету. За пределами круга находятся все остальные. Забудем о них и сосредоточимся на людях внутри круга.

Рынком, на котором работают и доминируют все создатели цифровых продуктов, является Интернет. Это не только рынок, но и среда распространения. Вы с командой создаете продукты для Интернета, поставляете продукты в Интернет, взаимодействуете с ним и получаете больше пользователей, чем из любой другой информационной среды. Вот почему Интернет намного мощнее таких традиционных средств массовой информации, как радио или телевидение.

Другая специфическая особенность вашего рынка заключается в том, что на нем находятся все существующие и будущие клиенты. Клиенты могут быть как платными, так и бесплатными. Они могут относиться практически к любой возрастной категории – при условии, что они способны взаимодействовать с продуктом на цифровом уровне. Если компания в этом пространстве предлагает продукт, который похож на ваш (хотя бы отдаленно), она является вашим конкурентом, а следовательно, может сократить вашу долю от потенциального двухмиллиардного рынка.

Однако далеко не все из этих двух миллиардов людей непременно являются вашими клиентами. (Если вы думаете, что все, – пожалуйста, перечитайте главу 3… прямо сейчас.) Если вы поймете это с самого начала, вам будет проще распознать своих конкурентов.

Конкурентом является человек, команда или компания, разделяющие ваши цели и сражающиеся за то, что нужно вашей команде продукта. Когда вы входите на новый рынок, явных «прямых конкурентов» может и не быть. Тем не менее может оказаться, что рыночная ниша для вашего продукта уже существует; просто вы о ней еще не знаете.

Прямыми конкурентами являются компании, которые предоставляют такую же (или очень похожую) предлагаемую ценность вашим текущим или будущим клиентам. Это означает, что клиенты, которых вы ищете, живут прямо сейчас и для решения своей проблемы тратят свое время и деньги в Интернете на продукт вашего прямого конкурента вместо вашего продукта – независимо от того, лучше у него интерфейс или нет!

В своем исследовании для кинопродюсера Пола из главы 3 я обнаружила, что главным прямым конкурентом был сайт, который назывался Trunk Club (рис. 4.4).

Рис. 4.4.Сайт прямого конкурента: Trunk Club

Trunk Club – отличное решение для предполагаемого потребительского сегмента Пола, потому что Trunk Club стремится решить проблемы этого класса пользователей. Например, Занятой Человек не желает иметь дело с докучающими продавцами. Если Занятой Человек вступает в «Клуб» (явно элитное общество), высококлассная одежда будет присылаться ему на дом для примерки. Похоже, здесь учтены все моменты, выдвинутые Полом в главе 3, не так ли? Именно поэтому Trunk Club является прямым конкурентом.

Непрямые конкуренты предлагают сходную предполагаемую ценность другому потребительскому сегменту, или же они ориентируются на вашу клиентскую базу, но выдвигают несколько иное предложение. Например, основной сервис неявного конкурента не совпадает с вашей предлагаемой ценностью, но зато совпадает вторичный сервис! Или ваша клиентская база использует аспект интерфейса непрямого конкурента для решения проблемы, которую будет решать ваш будущий замечательный продукт!

В моем исследовании сайта для занятых людей я обнаружила, что интернет-магазин Gilt (рис. 4.5) может считаться непрямым конкурентом.

Рис. 4.5.Сайт неявного конкурента: Gilt

Сайт Gilt является непрямым конкурентом, потому что предлагает частичное решение для потребительского сегмента Занятых Людей. Благодаря Gilt Занятой Человек может обойтись без докучающих продавцов и получить доступ к ведущим брендам. Однако Gilt использует бизнес-модель флеш-распродаж. Это означает, что отдельные продукты доступны только в течение ограниченного времени (допустим, всего 24 часа). Это позволяет Gilt предложить своей клиентской базе неплохие скидки, однако предполагаемая клиентская база Пола не хочет жертвовать гибкостью и временем ради этой возможности. Временн́ые ограничения и специальный отбор только мешают предполагаемым клиентам Пола собрать гардероб своей мечты. Итак, хотя клиенты Пола смогут удовлетворить часть своих потребностей с помощью Gilt, такое решение не идеально для них.