Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Всё просто, пока в силу не вступает человеческий фактор

Джин следовало уйти. То есть ее нужно было увольнять. Ее высокомерность, болтливость, ее открытое неуважение ко мне и те слухи, которые она распускала по всей компании, не оставили мне выбора. В те дни коллектив состоял из 12 человек, поэтому одно «гнилое яблоко» представляло собой почти 10 % всего штата сотрудников. Джин была единственным агентом по продажам, и свои обязанности она выполняла очень хорошо, и этот факт вводил ее в заблуждение в отношении степени власти, которой она обладала. Я не боялся ее, но позволил этим неприятностям накапливаться так долго, что ее увольнение могло стать взрывом. Потеряю ли я клиентов? Будут ли другие члены коллектива недовольны, ведь многие из них относились к ней терпимее, чем я? Из-за излишней благосклонности к Джин я допустил, что в течение шести месяцев в моей компании имело место ненадлежащее поведение, и ситуация осложнилась до такой степени, что я начал опасаться за будущее своего бизнеса, и все это из-за одного сотрудника. Это абсурд.

В то утро, когда я должен был уволить Джин, я приехал в свой офис пораньше, чтобы помолиться и подготовить речь. Я предупредил ее, я сделал ей выговор и дал ей понять, что эта ситуация тянется непозволительно долго. Сидя в кресле и наблюдая в окно за утренней суетой на улице, я размышлял над тем, как я мог допустить такой беспорядок в своем коллективе и потерять контроль над обстановкой. Начиная с того дня, когда я уволил Джин, я начал активно формировать философию о пополнении и уменьшении своей команды. Скажу вам честно, когда эта женщина покинула нашу компанию, наши клиенты и коллектив очень обрадовались. Я почувствовал себя словно Дороти из «Волшебника страны Оз», случайно убившая злую ведьму. К моему удивлению, все участники этой ситуации извлекли для себя ощутимую пользу. Я начал осознавать, что допускаю ошибки при найме сотрудников и даже при их увольнении.

В большинстве компаний процессы найма и увольнения сотрудников связаны с колоссальными трудностями. Сейчас, много лет спустя, построив команду из сотен людей и развив свои лидерские качества, я стал очень хорошо разбираться в процессах найма и увольнения. Я убежден – эта глава является одной из самых важных в книге. Наша команда – ключевой элемент нашего успеха, поэтому наше взаимодействие с каждым членом этой команды является жизненно необходимым, изменчивым и тщательно продуманным процессом.

Благодаря найму сотрудников, организованному должным образом, формируется крепкий коллектив, что снижает текучесть персонала. Текучесть кадров очень дорого обходится компаниям, особенно малым предприятиям. Когда вы лишаетесь того или иного члена своего коллектива, то не только его работа перестает выполняться, но и зачастую вы сами не можете выполнять свою работу, потому что заняты поиском нового сотрудника. Кроме того, новых членов коллектива нужно обучать. Процесс обучения отнимает время, которое могло быть потрачено на решение других задач. Используя принципы и процессы, описанные в данной главе, мы смогли снизить уровень текучести персонала в нашей компании до 4 % в год. Мы выделяем две причины, обусловливающие текучесть. Первая причина связана с такими событиями в жизни наших сотрудников, как рождение ребенка, свадьба или переезд в другой город. Так как мой коллектив довольно молодой и некоторым из сотрудников нет даже 30 лет, то мы теряем свои кадры преимущественно из-за перемен в их личной жизни. Вторая причина текучести персонала связана с увольнениями сотрудников или с тем, что некоторые сами уходят от нас в поисках «лучшей работы», однако таких людей менее 4 %, а общий уровень текучести персонала в нашей компании составляет около 9 % в год.

Текучесть кадров негативно влияет не только на производительность, но и на моральный дух коллектива. Когда сотрудники уважают и ценят друг друга и кто-либо покидает коллектив, то это бьет по чувствам остальных. Также сотрудники начнут задаваться вопросом о том, что пошло не так и по какой причине люди, которых они любят, решили уйти. Иногда компании сами создают негативную движущую силу, и увольнения становятся массовыми – по волновому принципу. Так что текучесть персонала – это опасный процесс.

Чаще уходят те, кого изначально не стоило нанимать на работу. А если тот, кого не стоило даже пускать в офис компании, становится членом вашей команды, то это только ваша ошибка. Когда я понял, что проблемы внутри команды – моя вина, я приступил к разработке принципов, которые позволили бы разрешить и предотвратить данные проблемы.