Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Из-за амбиций с влиятельными людьми не всегда просто работать. Они могут быть увлеченными, сосредоточенными и напористыми настолько, что это пугает менее влиятельных людей. Они часто кажутся неразумными, требуя от людей невозможного. Но когда люди отдают все свои силы, это укрепляет, а не разрушает отношения. В таких условиях они развиваются и растут, гордясь своими достижениями и испытывая признательность по отношению к тому, кто помог им превзойти самих себя. Однако такие запредельные усилия неэффективны, если они приводят к стрессу, а не давлению. Тонкая грань между стрессом и давлением – это контроль: если люди под давлением контролируют собственную судьбу, они могут достичь исключительных результатов, а если нет, испытывают стресс и «перегорают» на работе.

Нам всем нравится представлять себя центром Вселенной. Влиятельные люди тоже могут так считать, но не всегда это показывают, стараясь изо всех сил взглянуть на мир глазами того, на кого хотят повлиять. Они всегда задумываются над следующими вопросами.

• Почему этот человек должен говорить со мной?

• Почему они должны следовать за мной и поддерживать меня?

• Как с выгодой для себя использовать то, чего они хотят или не хотят?

• Как собрать больше информации о них?

• Какие у них еще есть варианты, почему они должны предпочесть мое предложение?

Поставить себя на место других людей – это не значит быть любезным с ними или даже соглашаться с ними. Это значит понять их. Поняв человека, мы сможем сразу настроиться на его волну.

Научиться ставить себя на место другого человека очень просто – нужно активно слушать. У влиятельных людей два уха и один рот, и они используют их именно в такой пропорции. Понять человека можно, лишь выслушав его. Учитывая то, что большинству нравится говорить о себе любимом, такая простая вещь, как умение слушать, создает взаимопонимание, а также помогает собрать информацию о тех, на кого вы хотите повлиять.

Слушание отделяет влияние от убеждения. Люди, использующие убеждение, часто бывают очень красноречивыми, уговаривая человека купить что-то или сделать что-нибудь. У влиятельных людей гораздо более высокие ставки. Там, где убеждающий добивается минутного доверия, влиятельные люди добиваются длительной преданности. Влияние требует дорогостоящих затрат времени и усилий, которые приносят замечательные дивиденды в течение очень длительного периода.

Преданность – центральное понятие для влияния, а не контроля. Контроль опирается на иерархию: власть ассоциируется с определенной должностью. Именно поэтому контролирующее мировоззрение очень лимитирует: принцип контроля не выходит за рамки иерархических барьеров, чтобы достичь каких-то результатов за его ограниченной сферой. Организации поощряют принцип контроля, но при этом ограничивают его. Согласно контролирующему мировоззрению, преданность и выполнение обязательств – односторонний процесс: занимающие более низкое положение в организации должны проявлять лояльность к людям, занимающим более высокое положение. Командная работа для контролирующего менеджера означает: «Либо по-моему, либо никак». Таким образом, тот, кто не подчиняется ему, – плохой командный игрок.

Мировоззрение, ориентированное на преданность, не ограничивается иерархической структурой или формальным ограничением власти. Принцип преданности создает сеть неформальных союзников, позволяющую влиятельному человеку достичь целей, о которых контролирующий менеджер не может и мечтать. Преданность – двусторонний процесс, основанный на взаимных обязательствах. Для того чтобы добиться преданности, нужны время и умения, составляющие основную суть влияния, которой посвящена эта книга. Преданность обусловливается доверием: влиятельные люди должны заслужить доверие, если хотят преуспеть. Формула доверия – короткий путь к пониманию того, насколько крепки ваши отношения и что нужно сделать для их укрепления. Напомним уравнение доверия:

Д = (О×Н) / (К×Д).

Итак, доверие строится на общих ценностях (О) и надежности (Н), которые опираются на выполнение обещаний. Доверие разрушает дистанция (Д), или разница: чем больше разница между моими словами и делами, между моими ценностями и вашими ценностями, тем меньше доверие. Кроме того, риск (Р) подрывает доверие: чем больше риск, тем больше доверия нужно. Однако риск – понятие относительное: покажите, что ваша рискованная идея безопаснее бездействия – и она окажется более привлекательной.