Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Примеры из практики: Пару-тройку раз были случаи возврата к агентской игре давних успешных клиентов. Статистика более чем скромная, но достаточная, чтобы предположить: возврат был спровоцирован не действиями данного консультанта, а чем-то извне. Использовались довольно радикальные методы «возвращения игрока к действительности», воспринимавшиеся почти с благодарностью.

Жесткий вариант игры разыгрывается тогда, когда руководитель в бóльшей степени занят собственными личными проблемами, чем трудностями бизнеса, и неосознанно ставит перед собой задачу самоутвердиться за счет консультанта. Как? Поставив перед ним задачу, которую невозможно решить, или дискредитируя уже предложенное, а иногда даже уже реализованное решение. При хорошем раскладе консультанту удается выйти из игры с относительно небольшими потерями, под которыми мы понимаем затраченное время и нервы, при плохом пострадает еще его репутация и самооценка. О том, что время, нервы, репутация и самооценка имеют денежный эквивалент, говорить излишне – их и самих достаточно.

Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:

Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.

Наблюдение консультанта-экономиста: Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь . Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться 78, настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.

Наблюдение бизнес-тренера: Мне как бизнес-тренеру экспресс-диагностика недоступна. Те методы оргдиагностики, которые находятся в моем распоряжении, могут быть использованы только после начала реальной работы. Поэтому с описанной игрой мне приходится иметь дело чаще – и на той стадии, когда выход из нее затруднен настолько, что почти невозможен. Но у меня в профессиональном арсенале есть способы обострения «хронической ситуации низкой напряженности». Этим громоздким словосочетанием называется такое положение вещей в группе людей, в т.ч. и в организации, когда проблемы существуют и как будто даже тяготят – но не настолько, чтобы прикладывать серьезные усилия к их преодолению. Если использовать теорию, изложенную в разделе о комфорте и панике, то можно сказать, что компания вся целиком оказалась в зоне «привычного дискомфорта».

Если же ситуацию низкой напряженности перевести в остро конфликтную, то проблемы (1) выявляются и формулируются плюс к этому (2) появляется мотивация для проведения изменений. Таким образом, моя задача – довести игру до сценария Г, после чего в «точке выбора» стимулировать переход к сценарию А. Получается не всегда, но часто.