Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Поток ассоциаций, направляемый вопросами консультанта, рекомендуется с большой или меньшей детальностью фиксировать – они потом пригодятся. Как? Как консультант придумает. Мы сами используем несколько вариантов.

Во-первых, можно сделать краткий отчет, совместив его с методикой оценки компании и отрасли по методу Business Matrix, т.е. оценить сферы бизнеса по привычной 5-балльной системе, сопоставить с оценками, типичными для данной отрасли – и сделать выводы (по образцу или). В более продвинутом варианте можно отследить не только слабость отдельных элементов, но и проблемы взаимодействия элементов друг с другом, а также противоречия между разными аспектами нарисованной картины (уже упоминавшееся малое число машин на хорошей дороге или то, что наш автомобиль стоит, хотя все вокруг едут).

Во-вторых, если проводится углубленная диагностика, можно полученные гипотезы проверить другими методами – и подтвердить или опровергнуть. У нас случаев опровержения еще не было, но теоретически – а вдруг? Это будет означать неадекватное восприятие отвечавшим бизнеса. Появится как минимум повод разобраться в причинах неадекватности.

Подтверждение результатов теста обычно благотворно действует на руководителя, даже если сами результаты несимпатичны, потому что он получает серьезный аргумент в пользу правильности своего понимания действительности. Для некоторых менеджеров это серьезная психологическая поддержка.

И в-третьих, полученный набор гипотезможет сослужить консультанту добрую службу именно таким образом – как набор гипотез, которые подлежат проверке. Психологи охотно подтвердят этот способ теорией: функции проективных тестов, а наш тест именно таков, – не столько выявить факт или закономерность, сколько собрать материал и выдвинуть гипотезы, которые можно потом проверить другими способами.

Наверняка можно найти еще применение полученной в ходе тестирования информации, главное – начать. Мы благословляем коллег не только на применение нашей методики, которую с удовольствием называем по имени компании, но и в принципе на творчество в использовании метафор и проективных тестов (тут у нас никаких претензий нет). Нам известен еще один удачный в качестве метафоры образ – это животное, которое дает широчайшие возможности для выражения характеристик размера, активности/пассивности, защищенности/уязвимости, стадии жизненного цикла, плодовитости и т. д.

Дополнительными полезными «побочными эффектами» являются легкость применения методики, возможность установления хорошего психологического контакта с клиентом в ходе самого тестирования, а также ее комплексный характер. Даже если «начнут сигналить» проблемы, далекие от профиля консультанта, они будут обозначены и их наличие и влияние можно будет учесть. Это помогает среди прочего смягчить нередкий перекос в сторону специализации консультанта как по рабочим дисциплинам, так и по типу консультирования.

Успехов вам, друзья!

А теперь – то ли третья часть книги (по номеру), то ли небольшой подарок «под занавес» – рассказ о злых и непростых играх в бизнесе, которые не только лишают денег, но и ломают судьбы.

В практике управления нередки ситуации, когда успешное поначалу взаимодействие между заказчиком (руководителем) и консультантом неожиданно для последнего оборачивается недостаточно или необоснованными претензиями со стороны заказчика, саботажем, отказом от продолжения (завершения) проекта или оплаты уже сделанной работы. Причем термин «консультант», как и везде в нашей книге, носит сейчас условный характер: консультантом может быть любой человек, в т.ч. нередко – сотрудник организации для собственного начальника. Консультантом становится любой руководитель проекта (РП) на время его реализации. Наемный топ-менеджер также в рамках данного подхода может рассматриваться как консультант и всегда – как руководитель длительного крупного проекта. И т. д.

Опытный консультант обычно чувствует нечто общее в подобных неудачных проектах и даже может предсказывать нежелательные изменения в их ходе заблаговременно, опираясь на собственные «ощущения и предчувствия», но редко способен объяснить причину подобных неудач, тем более – обосновать свои «туманные прогнозы».