Елена Бреслав: Почему руководители так часто ошибаются?

если проблемы текущие, решаемые, но их много и они надоедают, – проведите несколько переговоров с руководителями компаний-клиентов с тем, чтобы установить актуальные «правила игры», а также обучите кредитных менеджеров этим правилам и организуйте тренинг для них, чтобы они эту игру «отработали». Не исключено, что тренингом дело не кончится и потребуется наладить всю систему работы, но в любом случае мы имеем дело с симптомами дефицита оперативного управления;

может случиться, что взыскание дебиторской задолженности уже в течение долгого времени рассматривается руководством компании как досадная помеха основному бизнесу. Это наблюдение, будучи написанным на бумаге, кажется диковатым; но в жизни очень и очень многие и рядовые сотрудники, и руководители разных уровней и рангов считают, что продажа происходит в тот момент, когда покупателю отгружается товар. На самом деле продажа – процесс многоэтапный и заканчивается в тот момент, когда за товар получены деньги, и условия оплаты, а также строгость взыскания долга есть обязательные признаки клиентской политики. И если их нет или они как бы подразумеваются – значит, соответствующая часть стратегии в компании не имеет места быть. Пустоты требуется заполнить;

с другой стороны, даже при прописанных правилах инкассации задолженности персонал может легко и просто манкировать неприятными обязанностями, если со стороны руководства нет должного контроля. Или слаба обратная связь в вопросах получения оплаты, или медленно принимаются корректирующие меры к должникам – или что-нибудь еще, свидетельствующее о дефиците оперативного управления;

если копнуть глубже, может оказаться, что вопрос взыскания дебиторской задолженности стоит так остро потому, что компания обязана возвращать инвестиционный кредит, взятый для расширения производства. И если бы новое оборудование удалось загрузить полностью, требования к срокам оплаты можно было бы и понизить, заодно выиграв в конкурентоспособности. Но поскольку с производственной мощностью погорячились и переоценили сбыт, теперь крутятся как могут;

и даже когда все в порядке, вполне возможны нелепые проблемытипа «бухгалтер не передает кредитному менеджеру сводку о неоплаченных счетах, потому что терпеть ее (его) не может». Это из области человеческого фактора. Грустного и вредного тут куда больше, чем смешного и веселого, – потери-то реальны.

Перечисленные аспекты не только не мешают один другому, но вполне могут сосуществовать и друг друга поддерживать: неполадки с экономикой нарушают денежные потоки, отсутствие средств нагнетает обстановку, в плохом настроении легче вспыхивают конфликты как между сотрудниками, так и с партнерами – и пошло-поехало. И за что браться – непонятно, голова кругом.

Тем не менее «вытаскивать ситуацию» надо. Действуя ли по всем фронтам или по очереди, но надо. В поддержку руководителей надо сказать, что, выражаясь по-научному, мягкие системы, а бизнес – мягкая система, эквифинальны 5и один и тот же результат может быть получен в них различными способами. По-простому – правильных ответов и правильных решений в бизнесе куда больше одного. Ищите и обрящете, стучите – и стучащему отворят.

Убеждение в том, что правильных решений больше одного, безусловно, облегчает принятие этих самых решений. Но с точки зрения сбора информации легче не становится. Собрать полную и при этом необходимую информацию для принятия решения, то есть свести ситуацию к задаче первого типа, невозможно в принципе – по мере ее накопления будут появляться все новые аспекты, которые не успеть уловить и оценить. Отсюда вывод: к этому не надо даже стремиться. Нужно стремиться найти и/или выделить ту информацию, которая является ключевой для принятия данного решения. А вот эта информация, уверяем наших читателей, есть всегда. А даже если ее, как кажется, совсем-совсем нету, можно задаться допустимыми границами необходимых показателей и посмотреть, а реально ли получить их на практике?

Пример из практики: …Однажды ко мне обратился потенциальный издатель специфического профессионального журнала, мечтавший издавать его обязательно на собственной, отдельно для него созданной полиграфической базе. Была у него такая мечта – стать независимым издателем. Расчет показал, что для того, чтобы создание собственной базы хотя бы окупить, нужно реализовывать тираж в три раза больше, чем предполагалось. Экономически оправданным этот замысел оказывался только на базе уже существующего издательства, для которого все проблемы запуска ограничились бы небольшим ростом численности технического персонала.