Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

– немало беды принесла фраза «А кому сейчас легко?»: руководители не напрягаются ради повышения рентабельности бизнеса, списывая ее на «общее состояние экономики и очередной кризис», «такую отрасль», «затянувшийся сезонный спад» и так далее. Интересно, что эти аргументы остаются абсолютно нечувствительными к попыткам обратить внимание на конкурента, находящегося в аналогичных условиях и вполне благополучного. Нередко отказываются видеть совершенно явные признаки экономического оживления.

Наверное, понятно. Укрупненно можно утверждать, что медлительность этого рода может быть следствием либо незнания, которое можно устранить, либо срабатывания той или иной психологической защиты, которую снять гораздо тяжелее. Возможна комбинация по типу «не знаю и знать не хочу». К сожалению, на данном уровне науки эта проблема неразрешима.

Когда пути неодинаковы, не составляют вместе планов.

В 100 случаях из 100 решения принимаются медленнее, если ЛПР – не один человек, а группа людей. Это понятно: на согласование мнений нужно время, и все равно остается риск не принять решение вовсе. Причины:

разная скорость обработки и усвоения информации , необходимой для принятия решений. Пока ее воспримет последний, первый уже перегорел или заскучал (блокировал досаду по поводу отставания остальных);

разные цели участников . В общем случае цели всегда несколько различаются, а иногда доходят до антагонизма. Если антагонизм заявлен открыто, решение может оказаться непринятым – но, по крайней мере, участники понимают интересы друг друга и имеют шанс их согласовать. А вот если антагонизм не осознается или противоречащие цели открыто не декларируются, решение тоже не принимается. Но тогда это выглядит как саботаж несколькими членами группы одного предлагаемого решения за другим, и шансов прийти к согласию ничтожно мало. Если же решение будет принято большинством голосов, в группе появляется оппортунистическое, а то и просто враждебное, ядро, от которого в будущем можно ждать чего угодно;

разные стили мышления участников и отсутствие общего языка . Сюда же можно добавить личные проблемы каждого из членов группы, которые могут в группе компенсироваться, а могут усиливаться.

Пример из практики: Одно весьма достойное и до поры до времени доходное предприятие было организовано двумя высокопрофессиональными, очень успешными специалистами. Через некоторое время после начала работы они стали ощущать нехватку управленческой квалификации и решили пригласить в совладельцы профессионального менеджера, тоже очень успешно проявившего себя в нужной сфере. Однако кандидат в собственники не проявил энтузиазма и начал высказывать опасения по поводу того, что «вас двое, я один» и что это позволит им принимать решения без учета его мнения. «И зачем тогда я вам нужен?» Аргумент сочли весомым, голоса распределили поровну – по 33%, но в Устав внесли пункт о том, что все существенные решения, перечень которых оказался достаточно обширным, принимаются большинством в 75% голосов. Таким образом, каждый из совладельцев получил право вето на любое мало-мальски значимое решение. Но первое время случайно получившееся право вето не осознавалось.

А потом «третий» решил построить ДОМ. И ему потребовались деньги. Наличные и много. Он увеличил себе зарплату и стал настаивать на распределении дивидендов. Раз начислили и выплатили, два… А потом дела в компании пошли хуже. Нередко в таких случаях усматривают «руку судьбы» или «закон подлости», но на самом деле это закономерно: как только объем внимания руководителя сокращается, он начинает делать ошибки и несет потери, мы это обсуждали (хотите перечитать – вам сюда). Потребовалось принимать непопулярные решения о сокращении персонала, изменении систем оплаты труда в пользу сдельных вариантов, более агрессивном рыночном поведении и других шагах, целесообразных в сложившейся ситуации. А консенсуса не было даже между двумя учредителями, не говоря уже о том, что любые их попытки изменить дивидендную политику натыкались на вето третьего.

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.