Патрик Ленсиони - Пять искушений руководителя - притчи о лидерстве

Старик поднял руку и слегка наклонил голову

— Прости. Я не имел в виду, что они на самом деле собираются сделать нечто подобное. Я просто…

Но Эндрю уже взял себя в руки:

— Я понял, что вы имеете в виду, Чарли. Но уже поздно, и я страшно устал, и…

Эндрю осекся. Казалось, он совершенно выдохся. Несколько минут собеседники молча смотрели в темноту за окном поезда. Наконец, Эндрю нарушил тишину:

— Так о чем вы говорили?

— Неважно, Эндрю. Я не хочу больше огорчать тебя. Правда, не хочу.

— Вы не огорчаете меня. Такая встряска даже полезна. Я где-то читал об этом.

Они рассмеялись.

— Продолжайте, Чарли, — снова попросил Эндрю.

— Хорошо. Я просто спросил, как бы ты себя чувствовал, если бы члены совета директоров решили уволить тебя. Без предупреждения.

— Я бы страшно огорчился, — на этот раз ответ Эндрю был продиктован рассудком, а не эмоциями. — Но ведь, с другой стороны, это происходит все время! Совет директоров редко предупреждает генерального директора и почти никогда не дает ему советов. И, наверное, это правильно. Совет директоров мне не начальник, он просто выполняет функцию контроля и не более того.

— Да, согласен. Но ведь ты был начальником Терри!

Эндрю потер лоб, раздумывая над ответом:

— Вы знаете, на самом деле я не считал себя его начальником. Не думаю, что я должен быть начальником для своей команды — для Джанис, Фила, Тома, Мэри или кого-нибудь еще.

— Почему же, черт побери?

— Потому что они — взрослые люди и профессионалы своего дела. Кто я такой, чтобы учить их выполнять свою работу?

Чарли улыбался знающей, отеческой улыбкой, однако Эндрю чувствовал его неодобрение. Это было нестерпимо, и он заговорил быстро и напористо, совсем не так, как прежде:

— О'кей, Чарли. Я скажу, почему я не предупреждал Терри, что он может потерять работу. Во-первых, он старше меня лет на десять. Довольно странно пугать увольнением человека, который по возрасту годится тебе если не в отцы, то в старшие братья. Во-вторых, он разбирается в маркетинге в сто раз лучше меня! Откуда мне знать, что он там делает? Я — электронщик по образованию. В-третьих, Терри был одним из немногих в моей команде, с кем я мог поделиться своими трудностями. Он понимал и поддерживал меня как никто другой! Мне было ужасно жаль расставаться с ним.

— Значит, ты боялся, что если скажешь ему о своем намерении уволить его, то он станет хуже относиться к тебе и ты не сможешь доверять ему, как прежде?

Эндрю слегка кивнул, будто сомневаясь, и Чарли продолжил:

— Ты побоялся потерять его расположение. Боялся, что перестанешь ему нравиться.

— Ну… В общем, я его уволил. Чарли оживился:

— И теперь тебе не надо думать, что с ним делать, да? Одно дело — строго спрашивать с подчиненных и воспитывать их изо дня в день, а другое — уволить и в глаза их больше не видеть.

Эндрю застыл, переваривая сказанное. Чарли, казалось, пожалел о своей резкости:

— Прости, я не хотел…

Эндрю перебил его, точно не заметив попытки извиниться:

— Знаете что, Чарли? Как это ни ужасно звучит, многие руководители поступают точно так же. И это все не так просто, как ты думаешь. Есть еще такая вещь, как обновление кадров, да и ситуации бывает разные.

Чарли спокойно отозвался:

— Ну да, обычное дело. И все потому, что руководители не понимают, что требовать — это одно, а уволить — совсем другое.

Эндрю пожал плечами, явно желая закончить разговор, но Чарли не унимался:

— Эндрю, хочешь знать, сколько человек уволил мой отец за те семнадцать лет, когда он руководил железнодорожной компанией?

Эндрю промолчал. Чарли поднял руку и растопырил пальцы. У Эндрю округлились глаза:

— Я не хочу сказать о вашем отце ничего плохого, но это просто смешно. Он работал на железной дороге или в благотворительной организации?

— Ты не понял. Я сказал, что мой отец уволил только пять человек. Но я не сказал, сколько служащих ушли сами, потому что не справились с работой.

— Что вы хотите этим сказать?

— Я хочу сказать, что у моего отца был пунктик насчет производительности. Все, кто с ним работали, знали, что они либо покажут отличные результаты, либо им придется уйти.

— Все равно не понимаю, как ему удалось уволить только пятерых.

— Все очень просто: он объяснял подчиненным, что от них требуется, и постоянно напоминал о своих требованиях. Если они допускали промахи, он наказывал их — финансово или как-то иначе. В конце концов, если работник не находил способ улучшить работу, он покидал компанию.