Елена Муравьева - Академия для шефа

Лирическое отступление

Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.

Когда руководитель предприятия поставил перед подразделениями более высокие финансовые цели, достичь их, в рамках существующей концепции, оказалось невозможно. У сотрудников отдела продаж не было времени, мотивации и навыка вести активные продажи. Не перестроился и департамент маркетинга. Львиная доля бюджета, как прежде, тратилась на уже имеющихся клиентов, работа же с новыми, финансировалась по остаточному принципу. Соответственно, давала мизерные результаты .

CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как система позволяет «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений и делает работу компании максимально эффективной

CRM также позволяет «привести к общему знаменателю кадровую политику компании и стратегию развития». Как известно, кадры решают все. И если они не достаточно професиональны в отделе продаж или вовсе отстувуют, то любое хорошее управленческое начинание будет загублено на корню. Поэтому, в условиях форс–мажора лучше учитывать реальные возможности своего торгового персонала.

Итак, если прибыль компании в «мирное» время на 80 % формировали сделки малого объема (то есть доминировали клиенты класса С), значит, в компании работают люди с низкой профессиональной подготовкой и стратегию прорыва следует строить на увеличении персонала и простых дешевых предложениях.

Если 80 % составляли средние заказы, количество которых постоянно росло, при чем за счет как старых, так и новых клиентов, значит специализация компании — клиенты класса «В», а персонал — «прорывники–результатники». Настойчивые, хваткие, ориентированные на получение сиюминутной выгоды, эти специалисты делали план и имя бренду, но, как правило, подменяя качество сделок количеством. И все же наступать с такой командой — большое везение для компании. Есть кем «продавливать» рынок.

Если около 80 % дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80 % и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.

В теме «продавать, тому кому нужно» существует еще один аспект. Компания должна выбирать для себя покупателей. Иначе, заняв пассивную позицию, обслуживая всех подряд, она не сможет построить систему эффективного сбыта. Особенно, если работает с посредниками.

Компания с уверенным брендом и убедительной рекламной поддержкой старается найти или создает для себя сильных посредников. К примеру, международный бренд P., осваивая рынок одной из бывших республик СССР, в поисках потенциальных партнеров, сам обращался во все компании, которые могли бы продавать товар Р. С кем–то в итоге сложились разовые отношения, с кем–то — долгие и плодотворные. На сегодня сбытовая сеть компании состоит из десяти крупных оптовиков–дилеров, нескольких десятков субдилеров и фирм занятых инсталляцией оборудования P. по территории республики. Все оптовые компании кроме продаж осуществляют проектный расчет, что для данного рынка является главным конкурентным преимуществом. При этом профессиональную подготовку специалистов компаниях–посредников взяла на себя компнаия Р.

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

● контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.