Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Другая компания продавала ткани для производства вертикальных жалюзи. Вертикальные жалюзи используются главным образом в офисных помещениях, рынок таких жалюзи сформировался давно, конкуренция на нем была очень высокой. Компания делала ряд попыток расширить ассортимент за счет более перспективных и маржинальных жалюзи для дома, но особого успеха не достигла, потому что продолжала инвестировать все ресурсы в привычный продукт. Ткани для вертикальных жалюзи закупались в первую очередь, их запас постоянно поддерживался на складе, ассортимент был огромен. Из-за высокой конкуренции маржинальная прибыль на этих тканях постоянно снижалась, и компания вплотную приблизилась к зоне убытков, при этом товары для дома (деревянные жалюзи или рулонные шторы) продавались с хорошей наценкой, но были явно недоинвестированны. Ассортимент был скудным, товара постоянно не было в наличии, менеджеры по продажам не имели отдельной мотивации от их продаж. В итоге, несмотря на то что компания несла убытки от продажи тканей для вертикальных жалюзи, менеджерам было проще выполнить личные планы по маржинальной прибыли, продав их в больших объемах по сниженным ценам. Мы рекомендовали компании постепенно отказаться от вертикальных жалюзи и сфокусироваться на прибыльных нишах. Директор компании существенно снизил ассортимент старых тканей (несмотря на протесты менеджеров и потерю нескольких клиентов), расширил ассортимент новых товаров и проследил за тем, чтобы они всегда наличествовали на складе. Кроме того, он ввел отдельную мотивацию за продажи новинок и создал отдел по развитию новых каналов сбыта. Первый год реформ был сложным для компании, однако со второго ее доходы начали расти.

Еще одна компания, продававшая оптом отделочные материалы, несколько лет назад ввела в ассортимент дверные ручки. Главным аргументом такого решения была их высокая маржинальность, почти вдвое больше, чем компания могла заработать на привычном ассортименте. Однако ручки продавались через совершенно другой канал сбыта. Если по основному ассортименту компания сотрудничала с региональными оптовиками или сетями, то ручки продавались через независимые специализированные дверные салоны. Для работы с ними компании пришлось нанять отдельных сотрудников. В итоге проект «ручки» стал бизнесом в бизнесе: их приобретали отдельные закупщики, а продавали отдельные менеджеры по продажам. Наличие ручек в ассортименте не давало компании никакого синергетического эффекта, не делало ее сильнее на традиционном рынке. Для руководителей продаж среднего звена наличие ручек в ассортименте и необходимость отвечать за их продажи стало сильным раздражающим фактором, так как их доля в обороте не поднималась выше нескольких процентов. В итоге относительная маржинальная прибыль от продажи ручек была высокой, но на запланированный объем продаж компания так и не вышла. По нашему совету руководство продало проект конкурентам, а вырученные деньги пустило на расширение основного ассортимента продукции, усилив позиции компании в конкурентной борьбе.

Отказу от малоприбыльных или убыточных проектов часто препятствует чрезмерная ориентация собственников и топ-менеджеров на затраты и чистую прибыль. Например, однажды директор по развитию сети кафе на мой вопрос о том, почему он не закрывает убыточные или едва прибыльные точки, честно ответил, что в этом случае постоянные затраты сети распределятся на меньшее количество точек, доля затрат в выручке ухудшится, что снизит его годовой бонус. Порочная практика мотивации топ-менеджеров на краткосрочные показатели дохода сыграла против компании. Бизнес тащил на себе убыточные точки, отвлекающие на себя ресурсы, которые в противном случае можно было бы пустить на развитие.

При решении непростого вопроса о закрытии того или иного проекта можно использовать простое правило: если его руководитель принесет простой и не вызывающий больших сомнений план по спасению проекта в течение шести месяцев, можно рискнуть и оставить проект «в живых». Если же успешность плана зависит от многих внешних факторов либо вероятность его выполнения вызывает сомнения, скорее всего, вы зря потеряете время и деньги. И если деньги хотя бы теоретически можно вернуть, то потерянное время – никогда.

Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4 % убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4 %, а инфляция составляет 7 %, то ваш убыток не равен 3 %. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте. Бизнес – это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.