Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Здесь есть возможность читать онлайн «Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Манн, Иванов и Фербер, Жанр: popular_business, popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.
Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.
Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Само понятие выбора подразумевает отказ. Инвестируя ресурсы в одни направления (продукты, регионы, проекты, бизнесы), вы вынужденно отказываетесь от других, даже если они выглядят по-своему привлекательно. Это непростой выбор, особенно если отказываться приходится от проектов, запущенных компанией уже давно и на старте казавшихся такими перспективными (Друкер называет их «инвестициями в управленческое эго»). Однако неприбыльные продукты, неудачные проекты, некомпетентные сотрудники или убыточные филиалы оттягивают на себя ценные ресурсы, и вы должны постоянно спрашивать себя, стоят ли они того.

У каждой компании есть более сильные и более слабые проекты (сотрудники, продукты, подразделения и прочие). Неопытные управленцы считают своим первым долгом погрузиться в проблемы, вытягивать «тонущие» продукты, брать под личный контроль убыточные филиалы, обучать некомпетентных сотрудников. В итоге часто оказывается, что лучшие мозги компании, ее самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделенным вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам. Отстающих сотрудников обучают лучшие специалисты по работе с персоналом. Неопытным руководителям кажется, что лучшие сотрудники хорошо работают и так, а лучшие продукты продаются сами собой, и потому они должны посвятить максимум времени отстающим. Однако даже лучшие продукты не остаются на вершине вечно, им угрожает конкуренция. А лучшие сотрудники, почувствовав недостаток внимания со стороны руководства, легче согласятся на интересное предложение из конкурирующих компаний.

Напомним, в своей книге Друкер настаивал на том, что работа руководителя не может заключаться только в решении проблем. Устраняя проблемы и недостатки, он лишь приводит ситуацию к норме, но это никак не может служить источником успеха в бизнесе. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей. Поэтому мудрый руководитель понимает, что должен находить баланс между проблемами и возможностями. Между вниманием, уделяемым им убыточным и прибыльным продуктам, слабым и сильным сотрудникам. И что всякий раз, когда он обдумывает будущее каких-либо неудачных проектов, он должен держать в голове сценарий их закрытия: возможность вывода из ассортимента неприбыльных продуктов, увольнение некомпетентных сотрудников, закрытие убыточных филиалов.

При этом необходимо помнить, что прибыль всего лишь в несколько процентов – это скрытый убыток. Если вы не знаете способа быстро эту прибыль нарастить, есть очень высокая вероятность, что убыток станет явным. Например, если ухудшится рыночная конъюнктура или возрастут издержки. Высокая прибыль – это один из показателей успешности и здоровья бизнеса. Низкий доход, а тем более убыток – признак заболевания, которое, возможно, не имеет смысла лечить.

Отказаться от убыточных клиентов, продуктов или бизнес-направлений психологически очень тяжело, в первую очередь потому, что выручка бизнеса может снизиться. Руководителям кажется, что их бизнес становится меньше. Им страшно потерять старых клиентов, страшно демотивировать персонал. Однако бывают случаи, когда это единственный способ не потерять бизнес.

Как-то мы анализировали работу компании по производству средств личной гигиены. В их ассортименте, к нашему большому удивлению, обнаружились продукты, продающиеся в объемах 25–50 тысяч рублей в год. Таких продуктов оказалось довольно много, более 10 % от общего ассортимента компании, однако их суммарная выручка не превышала 1 % от общего объема продаж. При этом в ассортименте числились весьма похожие, почти аналогичные продукты с куда более высокими показателями продаж. На наш удивленный вопрос владелец компании ответил, что эти продукты были любимы несколькими старыми и постоянными клиентами компании и он не хотел выводить их из ассортимента, чтобы не портить отношения с этими покупателями. Но для производственной компании выпуск товара столь малыми партиями был сущим кошмаром. Минимальная партия этикеток, которую могла заказать компания, превышала годовую потребность в несколько раз. Производство этих почти штучных позиций существенно нарушало рабочий ритм цеха. Заказы на эту продукцию поступали спонтанно и неритмично, поэтому компания постоянно поддерживала ее запас на складе. Словом, для бизнеса это было большой проблемой. Но нам стоило большого труда уговорить владельца распрощаться с этой продукцией. Его аргументом была маржинальность (некоторые из таких продуктов действительно продавались с наценкой выше среднего) и боязнь огорчить постоянных клиентов. Даже цифры убытков, рассчитанных нами, его не убеждали. В конце концов нам пришлось разработать программу отказа от этих продуктов, в которой все привыкшие к ним клиенты получали различные бонусы и привилегии, и она сработала. Некоторые, конечно, слегка огорчились, но никто из них не отказался работать с компанией.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Святослав Бирюлин - Люди – как ими управлять
Святослав Бирюлин
Отзывы о книге «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»

Обсуждение, отзывы о книге «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x