Кеничи Омае: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Если после тщательного изучения статистических данных об объеме продаж, прибыли на сотрудника, соотношения между основной и вспомогательной рабочей силой, сравнения с другими компаниями и т.д., ответ будет «нет» (т. е. в настоящее время компания испытывает нехватку рабочей силы), это будет равносильно решению первоначальной проблемы. Правильность такого решения — увеличить персонал — будет подтверждена всеми стандартными управленческими индикаторами. И если компания внедрит это решение, она с большой вероятностью достигнет желаемого результата. Таким образом объективный анализ поможет избежать эмоциональных дискуссий.

Но это не единственный вариант формулировки этого вопроса. Мы можем спросить и так: «Соответствуют ли способности работников характеру выполняемой ими работы?» Эта формулировка, как и предыдущая, ориентирована на вариант решения. В этом случае отрицательный ответ будет означать нехватку подходящего персонала. Это говорит о том, что решением проблемы может быть либо обучение имеющихся сотрудников, либо наем более квалифицированных.

Ответ «да» укажет на то, что корень проблемы хронической сверхурочной работы не в характере работы, а в объеме рабочей нагрузки. Следовательно, решением проблемы будет не обучение, а наем дополнительного персонала.

Если задаются правильные вопросы в ориентированных на решение формулировках, если проводится надлежащий анализ, конечный ответ, скорее всего, будет одинаковым, даже если его поиск начинается с разных вопросов и к нему приходят разными путями. В обоих случаях вопрос о характере и объеме работы проливает свет на источник проблемы и показывает путь к ее решению.

Очень важно правильно сформулировать вопрос. Люди, которые обучены и мотивированы правильно формулировать вопросы, не выдвигают расплывчатых предложений об «улучшении», которыми зачастую набиты ящики для рацпредложений. Они приходят с конкретными практическими идеями.

Не умея находить суть проблемы, многие современные топ-менеджеры испытывают неуверенность в своих силах и заставляют испытывать то же самое своих подчиненных, усилия которых заканчиваются неудачей и разочарованием. Вопросы, ориентированные на решение, можно задать только в том случае, если суть проблемы определена и осмыслена. Четкое понимание сути проблемы буквально подталкивает разум к разработке творческих решений. Напротив, нашему творческому мышлению трудно решать задачи, которые неясны или плохо сформулированы. Запомните: чем с большим попустительством человек привык относиться к расплывчатым решениям, полумерам и тому, что британцы называют «сделать кое-как», тем более небрежно и неточно он формулирует вопросы. Вот почему выход на критические компоненты проблемы — другими словами, определение сути проблемы — самый важный этап в поиске решения. Ключ на этой первоначальной стадии — сузить проблему путем тщательного изучения наблюдаемых явлений.

На рис. 1.2 показан метод, который часто используют стратеги в процессе осмысления. В данном случае этот метод применен в отношении крупной зрелой компании, которая столкнулась с проблемой снижения конкурентоспособности.

Прежде всего с помощью мозгового штурма и опросов определяются области, в которых компания уступает своим конкурентам. Затем эти области объединяются в группы (перечислены на рисунке под заголовком «Конкретные явления») на основе общих для них факторов.

Далее явления, имеющие общие факторы, объединяются в блоки. После этого определяется ключевая проблема для каждого блока. Прежде чем найти решение общей проблемы, необходимо понять ее суть, а процесс осмысления позволяет нам выйти на критические компоненты проблемы без риска упустить что-либо важное.

После завершения осмысления нужно выбрать правильный подход к поиску решения. Когда будет определено окончательное решение, нужно разработать программу его внедрения и составить подробный план действий.

Рис. 1.2. Сужение проблемы

Ни одно решение, каким бы идеальным оно ни было, не принесет пользы, пока не будет реализовано на практике. Многие компании пытаются «срезать углы» между выявлением сути проблем и непосредственным внедрением решений, пропуская промежуточные шаги: подготовку операционных улучшений и разработку плана действий. Но даже самые выдающиеся линейные руководители вряд ли сумеют превратить абстрактный план в конкретные действия одним взмахом руки.