Кеничи Омае: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

В Японии имеются свои препятствия — отличные от существующих на Западе — для появления смелых инновационных стратегий. В крупных японских компаниях продвижение по службе основано на трудовом стаже, поэтому даже самые блестящие сотрудники не могут быстро взлететь по корпоративной лестнице. Дослужиться до поста старшего менеджера можно только годам к 55, а руководителям компании обычно бывает за 60, а это намного больше того возраста, когда люди способны выдавать динамичные стратегические идеи. У творческих и активно настроенных молодых людей практически нет возможностей повлиять на стратегию корпорации. Что в результате? Стратегический застой или большая вероятность оного.

Каким образом, спросил я себя, стратегическое мышление с его творческим натиском можно восстановить в таком типе корпоративной культуры? Каковы основные характеристики блестящего стратега и как они могут быть воспроизведены в японском контексте? Эти вопросы я затронул в своей книге. Ответ, к которому я пришел, предполагал формирование внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны играть двоякую роль. С одной стороны, они должны быть настоящими корпоративными стратегами, давая волю своему воображению и предпринимательскому таланту, чтобы генерировать дерзкие и инновационные стратегические идеи. С другой стороны, они должны выполнять функцию штатных аналитиков, тестируя, систематизируя и определяя приоритетные идеи, помогая линейным руководителям внедрять одобренные стратегии. Мою идею с «самураями» очень успешно использовали некоторые японские компании.

Такое решение проблемы не подходит для типичной американской или европейской компании. Но я считаю, что основные концепции моей книги позволяют решить проблему стратегического застоя в любой организации. Существуют способы, с помощью которых мышление стратега может быть воспроизведено или скопировано людьми, не имеющими естественного таланта в этой области. Другими словами, хотя нет никакой секретной формулы построения успешных стратегий, существуют конкретные концепции и подходы, которые помогают любому человеку развить у себя стиль мышления, рождающий превосходные стратегические идеи. Соответственно, в этой книге нет никаких формул и рецептов. Вместо этого я постарался дать советы и подсказки, которые помогут вам развить умение и привычку мыслить стратегически.

Несколько слов о содержании и организации книги. За основу я взял свои публикации на японском языке — книги «Корпоративные стратеги» (части I и II) и «Компания McKinsey: Современный стратегический менеджмент», статью «Эффективные стратегии для достижения устойчивого успеха», впервые опубликованную в журнале The McKinsey Quarterly, и монографию «Стратегический треугольник», опубликованную в бюллетене McKinsey StaffPapers.

Ссылаясь на свои сочинения как на источник, я никоим образом не хочу навязать читателям мысль, что я изобрел или открыл все стратегические концепции, описанные в этой книге. В том или ином виде многие из них стали общей интеллектуальной собственностью всех образованных представителей бизнеса в течение многих лет — с тех пор, когда они были четко сформулированы такими известными теоретиками, как Питер Друкер, Теодор Левитт, Майкл Портер и др. Будучи больше творцом, чем читателем, я признаюсь, что не очень хорошо знаком с трудами признанных авторитетов, но не могу избежать влияния их идей. В этой книге я не ставил цель создать новый теоретический фундамент. Цель книги — вернуть теорию на ее место, второстепенное по отношению к творческой интуиции, в наборе инструментов успешного стратега.

Что касается структуры, то часть I «Искусство стратегического мышления» посвящена основам мыслительного процесса. Глава 1 знакомит со схемой процесса и исследует его аналитическую составляющую. В главах 2-6 изучаются направления, в которых может следовать стратег в поисках инновационных стратегий, а глава 7 описывает природу самого поиска.

В части II акцент перенесен с процесса на содержание; показано, как фокусирование на разных углах так называемого стратегического треугольника — компания, потребители и конкуренты — приводит к построению разных стратегий. В главе 12 объясняется различие между корпоративной стратегией и стратегией бизнеса. Кроме того, в ней затрагивается спорная концепция управления портфелем продуктов — главного инструмента современного стратегического планирования — и его роль в разработке общекорпоративных стратегий.