Ицхак Адизес: Новые размышления о менеджменте

[4]

Знаменитый мексиканский бизнесмен Рикардо Плиего в интервью моей программе на радио VoiceAmerica [5]рассказал, какие прекрасные всходы дали семена, посеянные много лет назад Институтом Адизеса.

Институт Адизеса и я более пятнадцати лет консультировали компанию Grupo Salinas: за это время штат увеличился с 2000 до 80 тысяч человек, а количество магазинов – с 50 до примерно 1800. Мы помогли им также основать и развить самый быстрорастущий банк в Латинской Америке, вдохнуть новую жизнь в два телеканала, открыть около 40 местных телевизионных станций, две сотовые компании, горнодобывающее предприятие, компанию по развитию альтернативных видов энергии и т. д.

Но приятнее всего мне было услышать не о том, как Институт Адизеса помог корпорации, а о том, какую роль в ее работе играет социальная ответственность. Эта часть интервью мне особенно понравилась.

Более десяти лет Elektra – розничная компания, принадлежащая Grupo Salinas, – ограничивалась рекламой того, как их товары давали более хорошие результаты, хотя стоили меньше. Я предложил: «Рекламируйте не только то, что и как вы делаете. Рассказывайте, каковы ваши ценности». Я постоянно повторял: «Покажите людям, кто вы есть».

«Как?» – спросили они.

Обычно, когда компании хотят продемонстрировать свою социальную ответственность, они делают пожертвование местному оперному театру или музею. Или рассказывают о том, как не загрязняют воздух, воду и землю. Все это важно, но я считаю, что они способны на большее.

В данном случае я предложил каждому магазину Elektra выбрать пустырь в своем районе и убедить муниципальные власти, чтобы ему позволили построить на этом месте спортивную площадку. И пусть каждый поставщик Elektra подарит этой площадке что-нибудь полезное: например, производитель велосипедов построит баскетбольную площадку или установит скамейки, и об этом напишут на специальной табличке. Это будет подарком всему району и поможет Elektra популяризировать не только себя, но и своих поставщиков.

Я также посоветовал не останавливаться на достигнутом. Пусть сотрудники магазинов в свободное время тренируют детей на этих спортплощадках.

«Это больше поможет создать лояльность бренду Elektra, чем любая реклама», – сказал я.

Кроме того, я предложил сделать парки Elektra платформой для социальной активности. Там можно будет организовывать субботники, где местные подростки станут помогать смывать граффити со стен и очищать район от мусора (такая проблема характерна для всех развивающихся стран).

Я также предложил, чтобы Grupo Salinas и другие крупнейшие компании Мексики задали тон – взяли под опеку развивающиеся регионы страны и поделились с ними управленческими и организационными навыками, секретами успешного бизнеса.

В своем интервью Рикардо рассказал, какие богатые всходы дали посеянные мной семена.

Парки Elektra по-прежнему процветают. Grupo Salinas взяла под опеку штат Чьяпас – один из наименее развитых регионов Мексики – и помогает там в обучении и развитии частного бизнеса. Компания создала пятьдесят молодежных оркестров, чтобы подростки помимо спорта могли заняться и искусством. Каждый руководитель старшего звена в Grupo Salinas посвящает свое свободное время различным формам социальной активности.

Это не просто филантропия. Это намного больше.

Рикардо сказал, что прибыль – не единственная цель бизнеса.

Не менее важно участие в общественной деятельности. Рикардо также сказал, что социальная активность нисколько не уменьшила доходы бизнеса. Наоборот, благодаря ей они стали устойчивыми.

Как удалось добиться таких высот? Почему у Grupo Salinas вышло то, что получается у немногих? Ведь это не такая уж революционная идея.

Причина в том, что семена упали на благодатную почву.

Что я имею в виду? Я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении пятнадцати лет. Это был интенсивный труд. Grupo Salinas – пример максимального применения формулы успеха методологии Адизеса.

Нам удалось устранить внутреннюю дезинтеграцию в Grupo Salinas благодаря созданию каналов открытого обсуждения проблем, обучению технике совместного решения задач, устраняющей конфликты, выстраиванию стратегии под нужды структуры компании и ее информационных систем, сбалансированности миссии, структуры и системы вознаграждений. Помогла также программа Адизеса, состоящая из одиннадцати фаз. Мы освободили для потребностей внешней интеграции энергию, которая раньше тратилась на внутреннюю дезинтеграцию. Не вся эта энергия ушла на достижение финансовых целей. Часть была направлена на социальные нужды: на интеграцию не только на рынке, но и в обществе в целом.