Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса

Несколько лет назад, когда стала выходить малоформатная независимая газета Metro, газета The Independent также отказалась от большого формата, став «таблоидом». Ее продажи резко возросли. Вскоре ее примеру последовала The Times, а потом и Guardian, которые тоже выиграли от этого. Но почему на это потребовалось столько времени? Неужели никому не приходила в голову мысль печатать газеты на меньших (и более дешевых) страницах?

Разумеется, приходила. За полтора столетия много раз кто-нибудь спрашивал: «Не начать ли нам печатать на страницах меньшего формата?». Но предложение отвергали с порога: «Так никто не делает», а чаще всего: «Этого не хотят читатели». Но мы хотим!

Я называю это поведение «коллективной инерцией». Каждый игрок в отрасли боялся нарушить традицию и рискнуть. Изучив много разных компаний, я узнал также, что «коллективная инерция» свойственна и другим отраслям: все придерживаются некоего образа действия, но практически никто не помнит, почему.

И почти никто не решается выступить против. А именно здесь кроются возможности для бизнеса. Если вы первым отмените глупую традицию (например, гарантию обратного выкупа в книгоиздательском деле, «детейлинг» в фармацевтической отрасли, безумные рабочие часы в инвестиционных банках) и начнете действовать иначе, это, черт возьми, может принести вам уйму денег.

И это избавит нас, читателей, от ежедневных ударов локтем в физиономию.

Позвольте мне привести пример того, что, как мне представляется, может быть «коллективной инерцией», хотя у меня, возможно, нет твердых доказательств этого. Но фармацевтические компании иногда действительно ведут себя подобно группе обезьян (уставившихся на банан).

Как вы думаете, на что тратят фармацевтические компании бо`льшую часть своих денег? На исследования и разработку новых лекарств? Подумайте еще.

Действительно, фармацевтические компании тратят на исследования и разработку очень много денег, как показывает анализ, – около 14 % дохода. Но на маркетинг они тратят примерно треть дохода. Именно так: на маркетинг лекарства они тратят в среднем в два-три раза больше, чем на его разработку. (И если высокопоставленный представитель такой компании станет уверять, что столь высокие цены на их лекарства объясняются большими расходами на их разработку, решительно возразите ему.)

Подавляющая часть этих маркетинговых расходов приходится на «детейлинг» [1] Детейлинг – от англ. «detailman» – торговый представитель, знакомящий потенциальных покупателей или перепродавцов с новыми товарами. – Прим. пер. : целая армия представителей компании является к врачам, заваливая их информацией, бесплатными образцами и убедительными доводами (а также «доброй дозой» подарков и бесплатных туров), утверждая, что лекарство их компании чудесно и что оно реально оказывает то воздействие, которое указано на его упаковке. Обосновывают эту практику тем, что врач, по своей человеческой природе, способен запомнить, а следовательно, и прописывать лишь ограниченное количество наименований препаратов, очень малую долю всех существующих. Поэтому фармацевтической компании важно, чтобы врачи знали их препараты, и они вдалбливают их названия в головы врачей (если нужно – грубой силой!).

Более того, в последний десяток лет армия этих визитеров росла особенно быстро. Например, только в США за время с 1996 по 2000 годы орда шарлатанов с кейсами, полными пилюль и мазей, выросла с уже тогда внушительной цифры в 41 800 до 83 000 человек.

Но эффективна ли эта практика «детейлинга»? Сомнительно (в лучшем случае).

Исследования показали, например, что ради того чтобы врач один раз назначил новое лекарство пациенту, нужны три визита представителя компании в клинику, а чтобы добиться еще одного назначения, приходится потратить в среднем 26 бесплатных образцов. Вряд ли это можно назвать эффективностью. Тогда почему же фармацевтические компании продолжают полагаться на «детейлинг»? Правда, внутренние исследования фармацевтических компаний не дают бесспорных свидетельств его неэффективности. Значит, у компаний нет 100-процентной уверенности в том, что эта практика устарела. Они боятся, что, если прекратят ее, то могут потерять деньги, а идти на такой риск они не хотят.