Виктор Вальчук - Диагностика предприятия. Целостный подход. Методическое пособие

Отдельное рассмотрение элементов (функций, подразделений) мало что дает. Многое в организации определяется правилами и традициями взаимодействия – тем, на основе чего происходят реальные действия. Именно в результате взаимодействия у системы появляются свойства, которые отсутствуют у составляющих ее элементов и которые являются определяющими ее успешности: скорость потока работ, уровень качества услуг, удовлетворенность клиентов, рентабельность инвестиций и др. Даже мотивация отдельного человека определяется, прежде всего, взаимосвязями в организационной системе, а не только внутренними факторами человека. То есть в результате взаимодействий в социальной системе меняются и внутренние свойства самих элементов! Как же при этом можно игнорировать взаимосвязи?

Рассматривая показатели работы подразделений и функций в отрыве от других подразделений, мы отбрасываем эти зависимости, следовательно – делаем неверные выводы.

Даже если в результате проведенного анализа мы определим, как улучшить результативность отдельных элементов (проведем локальную оптимизацию), они могут не сработать, поскольку реальная организация работает только в условиях взаимодействия.

Целостная диагностика организации, в первую очередь, исследует взаимосвязи между элементами.

Есть мнение, что конкурентное преимущество в современном мире достигается не столько поведением на рынке, не столько успехами по сокращению затрат и увеличению скорости вывода новых продуктов, сколько пониманием, как работает твоя собственная организация. И понимание это лежит через целостное восприятие организации.

В самом определении организации, как системы, есть цель. Без цели нет системы. Цель организации нам крайне важна для проведения дальнейшего анализа. Поэтому прежде всего необходимо выяснить, для чего существует организация. Обычно цель организации определяют собственники, но сотрудники также должны разделять цель (цель должна быть согласована). Речь здесь не идет о конкретной цели, выраженной в цифрах. Речь скорее о предназначении организации, ради чего она создана и существует. Для большинства существующих сегодня коммерческих организаций цель может звучать как «зарабатывать деньги сегодня и завтра». Для некоммерческих или правительственных организаций финансовую цель сформулировать нельзя. Это может быть «поддержание порядка в городе», «высокое качество образования учеников» и т. д. В последние годы и среди коммерческих организаций появляются такие, кто не ставит на первое место зарабатывание денег, рассматривая деньги как очевидное следствие высокого уровня удовлетворенности клиентов. Но нужно понимать, что цель, предназначение – это не то, что на бумаге, а то, что реально движет людьми.

Мы проводим диагностику организации, чтобы улучшить ее. Критерием улучшения организации будет то, что организация достигает больше единиц цели. Других критериев быть не может. Так что цель нам необходима, чтобы иметь критерий успешности диагностики, выработки решения и его выполнения.

Чтобы цель реализовалась, в компании понимают, какие для этого необходимы условия. Например, «увеличение продаж новым клиентам», «выполнение требований бюджета», «увеличение уровня удовлетворенности персонала» и т. д. Речь идет о таких условиях, которые зависят от самой компании. Если ваша компания имеет несколько подразделений или функций (продажи, производство, закуп), постарайтесь сформулировать одно-два таких условий для каждой из функций. Независящие от компании условия в рассмотрение не включаются. Таким образом, можно составить простенькую диаграмму, изображенную на рисунке 1.

Рис. 1. Карта промежуточных целей

Такую диаграмму будем называть Картой промежуточных целей. Она нам напоминает, какие необходимые условия по нашим представлениям необходимо обеспечить, чтобы наша цель реализовалась.

Итак, мы знаем цель своей организации и необходимые условия, для ее реализации. Нам необходимо провести диагностику текущего состояния компании. Если уж нам понадобилось проводить диагностику, то очевидно, что достигаемые результаты нас не удовлетворяют. Значит, существует некоторый разрыв межу тем, что мы ожидаем получить и тем, что реально получаем. Мы можем сформулировать факты, которые подтверждают эти разрывы между желаемым и реальностью. Например: «Продажи новым клиентам составляют всего 3%», «текучка персонала составляет 20% в год». В теории ограничений такие факты, или явления называются Нежелательные явления (НЖЯ). Они нежелательны в том смысле, что ставят под угрозу нашу цель. Мы понимаем, что это симптомы болезни, до корневых причин нам еще стоит добраться.

Читать дальше