Эстер Дерби - Психология управления изменениями

Поговаривали, что руководители уже стали бояться за собственные карьеры, а потому наняли специалистов по разрешению подобных ситуаций, чтобы они оценили работу компании и порекомендовали эффективную стратегию развития.

По совету этих экспертов начальство вложило деньги в брендовую методологию, которую продавала хорошо известная в стране фирма. Каждый причастный к проекту сотрудник любого звена, каждый руководитель отдела и все менеджеры проектов посещали тренинги. Следование методологии было объявлено обязательным. Осознав, что для людей принципиально освоить новый способ работы, управляющие наняли специальную группу, помогающую вводить новшество.

Группа экспертов проверила проекты на соответствие перечню продукции, наличие инструкций и бланков, указанных в конце очень длинного свода правил.

Менеджеры проектов ворчали, их подчиненные тоже. Эксперты также жаловались, что сотрудники проявляют недовольство и сопротивляются переменам. Однако в конце концов все перестали возмущаться и начали составлять инструкции и заполнять бланки, писать перечни и отчеты, ставить галочки в графах о выполнении работы и подчиняться новым правилам. Показатели, собранные группой экспертов, выглядели отлично.

Я очень хорошо помню заявление первого вице-президента. Новая стратегия была проведена в жизнь «в рабочем порядке», сообщил он и продолжил превозносить новый уклад как нормальный трудовой процесс, утверждая, что все усилия увенчались успехом.

«Слепой он, что ли?» – удивлялась я. На самом деле не изменилось практически ничего.

Вице-президент не был слеп, просто он смотрел в отчеты экспертной группы, которые показывали совсем другую картину, чем видела я. С моей же точки зрения – человека, три года находившегося в гуще реальной работы, – можно было заметить только поверхностные изменения. Люди привыкли употреблять новые слова и ставить галочки, но динамика проектов по программному обеспечению ничуть не изменилась, так же как и результаты деятельности. В этом смысле, несмотря на все тренинги, сертификаты, усилия группы экспертов и гигантские расходы, все действительно осталось «в рабочем порядке» – прежнем рабочем порядке.

Работая в Bradley's, я многое узнала о переменах (или их отсутствии).

■ Проблема не всегда заключается в недостатке у сотрудников навыков и желания работать .Руководство Bradley's первым делом озаботилось повышением мотивации и квалификации персонала. То есть они, с одной стороны, отталкивались от того, что проблема заключается в отсутствии желания (работникам предлагали стимул), а с другой – делали упор на особые навыки (требовали от них соответствующих сертификатов). Возможно, и были среди менеджеров проекта такие, кто не боялся последствий или кому недоставало умения и опыта, чтобы вести крупные проекты по разработке программного обеспечения. Но тот факт, что модель сохранялась во всех частях подразделения, причем на протяжении долгого времени, указывает на системную проблему, а не на проблему с людьми . Поэтому неудивительно, что ни обещание премий, ни смена менеджеров проекта ощутимых улучшений не принесли.

■ Обучение полезно и необходимо, но одного его недостаточно. Обучение всех и каждого – это стандартная методика, которая привела к модификации внешнего поведения, но не изменила ни отношения людей к динамике производственного процесса, ни лежащей в основе всего системы планирования проектов и бюджета, ни динамики разработки программного обеспечения.

■ Стандартизация нестандартной работы может лишь ухудшить положение. Стандартная методика осложнила обращение к уникальным особенностям каждого проекта. Руководители проектов потеряли свободу действий, а жесткие требования к планам и документам ограничили их способность продуманно реагировать на проблемы, с которыми они сталкивались.

■ Длинная цепь обратной связи тормозит обучение и совершенствование. Период обучения при этих нововведениях составлял год или больше. Промежуточные документы (отчеты о ходе работы и о расходовании бюджета) не были надежными показателями в начале цикла. Изменение подхода стало в Bradley's ежегодным мероприятием. Запоздалые оценки появились слишком поздно, чтобы можно было изменить курс.

■ Наблюдаемые модели обусловлены множеством подспудных причин. Укрепившаяся тенденция – это симптом, а не причина, а причин чаще всего несколько. В Bradley's превышению бюджета и срыву сроков способствовали многие причины, не лежащие на поверхности. Разрешить эту ситуацию можно было, только обратившись к этим подспудным факторам. Предложенное решение из серии «А что, если просто…» оказалось очевидно ложным путем.