Эстер Дерби - Психология управления изменениями

Мы проанализировали как можно больше данных и выявили интересную тенденцию. Чем крупнее проект, тем с большей вероятностью он выйдет за рамки бюджета и нарушит сроки сдачи и тем значительнее погрешности. Проекты, предполагающие привлечение новых технологий, команд, не имеющих знаний в предметной области, и посвященные разработке новых продуктов, гарантированно превышали предварительные оценки по бюджету и срокам. Те проекты, которые ближе подходили к изначальным прогнозам, были либо небольшими, либо не очень сложными, даже если отличались трудоемкостью. То есть ключевую роль играли тип и масштаб проекта, а не его руководитель.

Такая тенденция наблюдалась во всем подразделении в течение нескольких лет. Основываясь на этих данных, мы установили категории сложности и коэффициенты достоверности. Нашей задачей было ввести не точечную, а интервальную оценку и включить критерий достоверности. Мы предположили, что два этих фактора будут отражать существующую неопределенность.

Наш эксперимент стал шагом в правильном направлении, основанным на знаниях и вдумчивом анализе ситуации. Мы нашли единомышленников, заинтересовавшихся нашей идеей, но не особенно продвинулись. Ни составители бюджета, ни те, кто распоряжается средствами, не приняли интервальной оценки. Финансисты хотели знать точные цифры, а бюджетная система могла воспринять только одну конкретную сумму.

Мы осознали, что при нашей ограниченной сфере влияния и недостатке официального статуса вряд ли сможем договориться с руководителем сметной группы, а также получить финансирование для модификации бюджетной системы таким образом, чтобы она могла воспринимать интервальную оценку. Поэтому мы продолжили с помощью этих категорий управлять ожиданиями в локальных масштабах и искали другие пути, чтобы сделать неизбежный перерасход менее неожиданным для тех, кто не вовлечен в непосредственный рабочий процесс.

Тем временем руководители IT-отдела взялись именно за эту проблему превышения бюджета и срыва сроков. Они имели полномочия использовать традиционные пути воздействия – поощрения, увольнения и наем работников, трудовой распорядок, управление производственным процессом, материальные стимулы – и их активно применяли. В течение нескольких лет наши боссы прилагали усилия, чтобы изменить результаты проектов. Как менеджер по развитию, я должна была наблюдать и за исполнением их распоряжений, и за тем, к чему это приведет.

Подобно многим руководителям, наши боссы заботились о рациональном расходовании средств компании, поэтому они, конечно, были обеспокоены тем, что многие, а точнее, большинство внутренних проектов выходили за рамки бюджета и не выдерживали сроков. Начальство, не участвовавшее в повседневной работе, в оценке затратности проектов полагалось на отчеты. Очень часто ход проектов на бумаге выглядел прекрасно, пока впереди не начинала маячить дата сдачи, – тогда отчеты сообщали об отставании от графика, проблемах с поставками и технологических сбоях. Более того, при каждом осложнении менеджеры просили выделить им больше денег, больше людей и больше времени.

Вскоре руководители объявили о введении новой системы поощрения для менеджеров проектов. Больше никакого выкручивания рук – теперь за это будут наказывать! В январе, когда утверждались планы на год, менеджерам добавили привлекательный бонус, чтобы стимулировать выполнение бюджетных и временны́х обязательств. Начальство признало, что требовать соблюдения бюджета до последнего пенса и сроков сдачи день в день неразумно, поэтому отныне установили определенные границы. На премию могут надеяться только те, кто сдаст свой проект с превышением бюджета и сроков не более чем на 5 %.

Когда весна вступила в свои права, а финансовый год был в разгаре, руководители получили первые квартальные отчеты. Большинство проектов вроде бы придерживались графика, и начальство сочло это следствием новой премиальной системы. Но к осени, когда начала желтеть листва, расходы на проекты резко повысились. Появились признаки того, что графики будут нарушены, – и так оно и произошло. После обнадеживающего старта прежняя модель опять вернулась в свою колею. К зиме снова валом повалили запросы о дополнительном финансировании и продлении сроков.

В том году к менеджерам применили дисциплинарные меры. Нескольких перевели на другую работу, и в Bradley's всерьез занялись повышением профессионализма менеджеров проектов. Новая система приема на работу требовала от соискателей соответствующего сертификата, выданного авторитетным учреждением. Кадровый отдел заставлял сотрудников посещать курсы управления проектами и получать документы, подтверждающие квалификацию. Но к концу года радоваться оказалось нечему. Проекты опять выходили за рамки бюджета, а менеджеры снова просили выделить им дополнительные средства, людей и время.