Эдуард Шмидт - Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

Для этого есть специальная методология, которая называется «BANT». Мы очень подробно рассмотрим данную методологию в главе, посвященной этапам продаж, разберем этапы продаж и конкретные действия команды продаж на каждом из этапов.

Результат работы «охотников» – первая продажа. Как минимум первая продажа. В каждой конкретной компании будут свои правила, где-то это могут быть первые две или три продажи, но суть будет сохраняться. Задача любой компании превратить нового клиента в постоянного клиента. Соответственно, рано или поздно клиент должен от «охотника» быть передан «фермеру», который будет заниматься увеличением совокупного объема продаж по данному клиенту:

• увеличивать частоту закупок,

• увеличивать средний чек – up-sell,

• увеличить долю в клиенте (продавать больше сопутствующих товаров) – cross-sell.

Следовательно, в компании должно существовать правило передачи клиента от «охотника» к «фермеру» и критерий такой передачи.

Например:

• после второго/третьего заказа,

• после определенного совокупного объема продаж на данного клиента,

• после покупки определенного товара/услуги.

Ваша задача в своей компании – выработать подходящий именно вам критерий, с учетом особенностей своего бизнеса и особенностей ваших клиентов.

К примеру, если у вас оптовый бизнес, вы можете определить, что клиент переходит в статус «постоянный клиент» в случае, если общий объем его закупок достиг Х рублей.

Либо такой вариант: клиент переходит в статус «постоянный клиент» в случае, если его минимальная закупочная партия на протяжении 3-х месяцев была не ниже Х рублей.

Это очень важный момент, над которым вам стоит поработать и совершенно четко прописать его и донести до всех сотрудников компании. Это один из ключевых элементов вашей системы продаж – переход клиента в статус «постоянный клиент». Особым образом необходимо следить за такими клиентами, потому что они приносят существенную часть прибыли вашей компании. Однажды вы привлекли такого клиента и заплатили за это приличные деньги. Теперь вы не можете себе позволить потерять его. Для этого ваши процессы должны быть доведены до идеала. Это должно выражаться в вашем уровне сервиса по отношению к постоянному клиенту. Поверьте, клиент моментально это почувствует и оценит.

С точки зрения конкретных должностных позиций к «охотникам» относятся:

• tele-sale менеджеры,

• менеджеры по продажам,

• торговые представители.

К «фермерам» относятся:

• account-менеджеры,

• key account-менеджеры,

• partner account -менеджеры.

Также есть позиции, которые находятся на стыке данных ролей:

• техническая поддержка,

• product-менеджеры,

• территориальные менеджеры,

• региональные менеджеры.

Например, техническая поддержка может быть задействована и при работе с новым клиентом и при работе с уже существующим клиентом.

Product-менеджеры, как правило, отвечают за общий объем продаж конкретного товара или товарной группы. Данный объем складывается как из продаж новым клиентам, так и из продаж уже существующим/постоянным клиентам.

Территориальные и региональные менеджеры отвечают за объем продаж на определенной территории. Данный объем продаж также складывается из продаж новым клиентам и уже существующим/постоянным клиентам.

Соответственно, данные специалисты подключаются и к работе специалистов, которые работают в роли «охотников» и к работе специалистов, которые работают в роли «фермеров».

Product-менеджер и Territory-менеджер – это уже позиции, в которых больше составляющей менеджмента продаж, чем у сотрудников, которые находятся в роли разведчиков, охотников и фермеров.

Когда такие роли внедряются в организационную структуру команды продаж, то возникает матричная структура управления. К примеру, есть руководитель отдела продаж у которого в подчинении есть команда tele-sale менеджеров, которые продают все продукты компании. При этом есть Product-менеджер, который отвечает за объем продаж какого-то конкретного продукта компании, и он имеет возможность и полномочия ставить задачи tele-sale менеджерам по продажам данного продукта. Таким образом, у команды tele-sale менеджеров появляется 2 руководителя:

• руководитель их отдела,

• Product-менеджер.

Итак, мы рассмотрели с вами четвертый этап фреймворка, на котором фокус вашего внимания как руководителя должен быть на эффективности работы команды продаж, а для этого необходимо начать внедрять разделение труда, то есть специализацию, тем самым модифицируя организационную структуру команды продаж и вводя новые роли, должности и, как следствие, перестраивая бизнес-процессы.