Елена Стрельцова - Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы

И, конечно, я благодарна моему мужу – Стрельцову Сергею. Мы вместе уже 27 лет. И он – первый, на кого я выплескиваю свои идеи и эмоции. Рядом с ним я могу позволить себе быть собой, без оглядки на то, соответствует ли мое поведение образу идеального руководителя, и это бесценно!

Елена Стрельцова соблазняет читателя-бизнесмена на каждой странице. Она говорит, что обязательную программу генерального директора можно выполнить за 16 недель в году, а остальное время лично вести интересные проекты и даже – не сон ли это? – уходить на 2 месяца в отпуск, не получая при этом звонков из компании. Она утверждает, что топ-менеджер способен осуществлять финансовые мечты своего акционера – скажем, повышать рентабельность капитала с 2% до почти 50% – и получать от этого удовольствие. Автор знает, как сочетать долгосрочные стратегические цели с ежедневными рутинными процессами и запланированным финансовым результатом. Она уверена, что повышение ценности для клиента и снижение затрат компании должны происходить одновременно, а не по принципу «или-или», как мы наивно полагали.

Елена Стрельцова не только подробно описывает, как воплотить соблазны в жизнь – в ее изложении задачи-мечты кажутся легко выполнимыми. «Это же просто!», «ведь это логично…», «вы заполните эту карту за одну минуту…», – периодически утверждает автор. Управление по «Молекуле управления» – увлекательный командный спорт, в котором чем сложнее турнир, тем выше шансы на выигрыш, ведь спортсмены лучше готовятся… Конечно, прочесть книгу – легче, чем построить фирму, да и время для российского бизнеса пришло непростое: есть такие ломы, против которых в арсенале менеджера нет приемов. Тем не менее, управленцы-практики оценят «Молекулу управления» не только в качестве руководства к действию, полезного для того, кто сам многое умеет и готов наращивать навыки, но и как источник оптимизма – уверенности в том, что правильные мысли и действия таки дают правильный результат.

Елена Кром,

шеф-редактор РБК Петербург

Модель системы управления появилась в результате размышлений на тему «Как сделать так, чтобы компания раз за разом достигала поставленных целей, и получать удовольствие от работы». Мне было некомфортно объяснять акционерам, почему у нас что-то не получилось. И я искала способ, который позволит отвечать за свои слова: если я отправляю акционерами прогноз, то вероятность его исполнения должна быть достаточно высокой.

Когда я поняла, что мой рабочий день больше 8 часов, я посмотрела на список своих дел, и у меня возник вопрос: «А чем я должна заниматься?» Ответ я нашла в обзоре заработных плат, где перечислен набор основных функций и его стоимость. Очень отрезвляет, когда видишь свои функции именно в сочетании с их стоимостью на рынке труда (рис. 1. Функции генерального директора), то есть сравниваешь то, за что тебе платят, с тем, чем ты реально занимаешься. Если я выполняю менее квалифицированную работу, которая стоит меньше, получается, что я обманываю акционеров.

Сравните свой список задач с функциями генерального директора: скорее всего, он сильно отличается от того, чем вы должны заниматься.

Рисунок 1. Функции генерального директора

Не менее интересным является вопрос «Чем я не должна заниматься?». Ведь я набрала в компанию людей, которые должны выполнять свои функции, за это они получают вознаграждение. А если вместо того чтобы выполнять свои функции, они бегают ко мне «по поводу и без повода», зачем я плачу им за то, что они якобы их выполняют?

Тут мы подошли к одной очень важной вещи – к тому, какие убеждения лежат в основе поведения руководителя.

Есть два подхода:

1. Все хотят работать хорошо.

2. Все хотят работать плохо.

От того, с какого ракурса руководитель смотрит на компанию, зависит, какую систему управления он строит. Система, построенная для 2% «уродов», будет оскорбительной для 98% нормальных людей.

Если руководитель исходит из того, что все хотят работать плохо, то его роль в том, чтобы не допустить этого. Он будет проверять каждый шаг сотрудников. Обкладывать разными правилами и штрафами. Причины ошибок сотрудников он будет видеть в том, что они безответственные или специально так сделали, чтобы навредить компании. Когда нормальный человек сталкивается с таким отношением со стороны руководителя, он обижается. А если это происходит регулярно, он уходит из компании. И процент «уродов» в компании становится выше среднего. Как мы к человеку относимся, так он себя и ведет.