Роман Матвеев - Обучение на результат

Но решение об отмене регламента мог вынести только тот, кто его принимал, то есть генеральный директор. Я переслал ему всю информацию, собранную на встрече с ТОП-менеджерами. От верховного главнокомандующего требовалось ознакомиться с моим письмом и вынести решение. И он его вынес. Генеральный директор отложил решение вопроса о необходимости регламента и каких-либо изменениях до момента пока не закончится деление дивизиона. Правда заморозить ситуацию ему не удалось.

Очень быстро начались критические нарушения регламента. Тренеры, не найдя поддержки в лице высшего руководства, опустили руки. Мы не видели никакого смысла продолжать свою героическую битву и закрыли глаза на все нарушения. По факту регламент перестал существовать.

Наш случай не уникальный. Во многих компаниях к обучению привлекаются корпоративные тренеры, как штатные, так и внешние. И сложностей при взаимодействии со всеми, кто вовлечен в процесс обучения, везде предостаточно. Мы действуем разрозненно. Тренеры – обучают, а менеджеры – администрируют и управляют. Когда произошел этот раскол и почему, я не знаю. Вполне возможно, что по-настоящему, как одна команда, мы никогда и не работали.

Тренеры и управленцы до сих пор спорят о распределении зон ответственности между собой. Не договорившись, стороны начинают работать по отдельности. Каждый занимается своим делом вместо того, чтобы делать общее.

Представьте себе футболистов, которые играют, как толпа, а не одна команда. Они не могут договориться ни о чем. Нападающие не понимают, что их цель – забивать голы. Полузащитники не знают, что должны помешать игрокам другой команды пересечь середину поля, что их задача – завладеть мячом и снабдить своих нападающих точным пасом. Защитники никак не догадаются, что их цель – обеспечить успешную оборону и не дать соперникам пробить по воротам. Вратарь почему-то не думает, что его поставили на ворота, чтобы он защитил их. Разве может такая несогласованная толпа стать чемпионами?

Почему же тренерам и руководителям так сложно договориться о командной работе по обучению и развитию сотрудников? Даже в семье муж и жена достаточно быстро приходят к соглашению о том, кто зарабатывает деньги, а кто ведет быт. Но достичь соглашения о том, кто будет учить и воспитывать общих детей они никак не могут. В итоге образование отдается на откуп профильным учреждениям.

Мое предположение, что причина кроется в очень тесной связи обучения и руководства. Между разными бизнес-функциями есть достаточно четкая граница. Маркетинг отвечает за привлечение Клиентов и узнаваемость бренда. Логистика – за своевременную доставку продукции в целости и сохранности. Продажи – за ее реализацию потребителям. И так далее. Но обучение – не самостоятельная функция. Она проходит сквозь все остальные (рисунок №2).

Рисунок №2

Бизнес-функции можно представить в виде бус. Каждая функция – это бусинка. А вот обучение – это нить, на которой они находятся.

Обучение есть внутри каждой функции. Ведь чтобы они функционировали, сотрудники должны быть обучены тому, как выполнять свои рабочие обязанности. И лишь затем в игру вступают управленцы. Они должны добиться того, чтобы все исполняли свои функции, то есть то, чему были обучены.

Проблема в том, что управленцы часто видят спасение в профессионалах. Миф о том, будто стоит иметь в своем штате дипломированных специалистов, как они начнут самостоятельно грамотно справляться со своими обязанностями, укоренился в сознании многих менеджеров. Рассуждая подобным образом, мы становимся теми самыми футболистами, которые никогда не станут чемпионами.

Управленцы привыкли держать фокус на итоговых результатах процесса. Им важно одно, чтобы функция, которую они возглавляют, успешно выполнялась. Но ведь для этого мало иметь в своем распоряжении обученный персонал. Нужно руководить им: расставлять приоритеты, снабжать ресурсами и полномочиями, контролировать не только финансовые показатели отдела, но и процесс выполнения работ, добиваться соблюдение правил.

Давайте представим себе вместо футбольной команды завод по производству полуфабрикатов. Конвейер – это процесс обучения. Рабочая смена – это тренеры. Полуфабрикат – сотрудник, прошедший обучение. Тогда управленцы – это повара.