Роберт Дью - Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень

В главе 6рассказывается о более сложных методах моделирования инноваций – так сказать, не для слабонервных. Они рассчитаны на продвинутых пользователей, нацеленных на революционные изменения и на подлинно инновационное взаимодействие с клиентами. Но беда в том, что безусловная эффективность этих инструментов – их и сильное, и слабое место. Можно к ним прибегнуть, чтобы отойти от своей привычной модели поведения на рынке, но это может завести вас и в темные воды, где, кроме азарта новых открытий, будет и риск налететь на рифы. Из всех разделов книги эта глава в наибольшей степени потребует от читателя определенной подготовки.

Глава 7 – это примеры реализации новых идей в сфере CX. Она состоит из двух частей: управление необходимыми изменениями и борьба с их нежелательными последствиями. То, о чем говорится в этой главе, особенно важно для стратегического успеха любых инноваций в области взаимодействия с клиентами: ведь конкуренты могут легко перенять простые изменения. Но факт остается фактом: формировать более позитивный клиентский опыт, способный привести к устойчивому конкурентному преимуществу, не так-то просто. А что просто делается, так же просто и копируется конкурентами, так что полезность простых идей сомнительна.

Создание условий для получения клиентами более ярких и качественных впечатлений позволяет компании решить сразу три главные стратегические проблемы рынка: ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков.

Ценовое давление возникает на затоваренных рынках. Когда-то спрос на рынке превышал предложение. Однако современные рынки, как правило, в долгосрочной перспективе тяготеют к избыточным мощностям. А это, в свою очередь, оказывает давление на самих поставщиков товаров и услуг, вынуждая их урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранить конкурентоспособные цены (в реальном выражении). Избыточное предложение подталкивает бизнес к дифференцированию – предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Во многих научных исследованиях подчеркивается, насколько трудно конкурентоспособным компаниям, ориентированным на получение прибыли, одновременно сохранять преимущество за счет минимизации издержек и дифференцировать бизнес. Как правило, для такой компании дифференцирование – это элемент маркетинговой стратегии.

Маркетинг начинается с вопроса: что выделяет ваш товар или услугу в ряду других для той или иной группы потребителей, считающих эти отличия значимыми? Понимание этого позволяет избежать ценового давления. Если у вас есть название и логотип, где отражены значимые отличия, у вас есть бренд. Брендинг – в первую очередь восприятие продукта. Потенциальная выгода от создания бренда заставляет участников рынка работать в этом направлении. По мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо «выстраивать» бренд, надо его продвигать. Чем больше средств вкладывается в бренд, тем ниже эффективность брендов-конкурентов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше. Результат – снижение ценности бренда. Это вторая проблема рынка.

И, наконец, третья проблема – гонка разработчиков. Если дело брендинга – восприятие потребителем отличий товара или услуги от конкурентов, то разработчики заняты созданием отличий реальных. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. А в нашем с вами мире некоторые игроки на рынке жульничают, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития. Компании, которые действительно совершенствуют товары и услуги, как правило, копируют другие, уже более или менее устоявшиеся рыночные продукты. Это приводит к своего рода гонке вооружений, и в результате каждый игрок создает товар или услугу в ответ на действия конкурентов.

Ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков – конкретные примеры системной проблемы рыночной конкуренции. Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки – все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами. А значит, требуются действия из области тактики. Истинно стратегические решения – ваши и только ваши: их трудно скопировать, и, следовательно, они более жизнеспособны. В этой книге повышение качества клиентского опыта представлено как одно из возможных истинно стратегических решений, поскольку для обеспечения качественного CX необходимо научиться, как часто говорят, управлять сложностью. А это умение, оказывается, совсем непросто скопировать. Ниже приведен первый пример: как развиваются рынки, откликаясь на новые стратегические задачи, бросающие вызов нынешнему соотношению сил в сфере CX.