Эстер Гонс - Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

Может возникнуть ощущение, что, создавая инновационные лаборатории, менеджеры ограждают новаторов от проблем, существующих внутри компании. Но эти лаборатории терпят неудачу, потому что компании не выстраивают никаких процессов управления ими, позволяя новаторам действовать по своему усмотрению. Существует распространенная тенденция отождествлять креативность с инновациями [19] Nielsen, T. (2015). ‘Novelty is not Innovation.’ Thought Works : http://www.thoughtworks.com/insights/blog/enterprise-needs-lean-product-development . . Руководители видят, как успешные стартапы взлетают благодаря замечательным новым продуктам, и это побуждает их пытаться делать нечто подобное с помощью лабораторий, инкубаторов и акселераторов. Но создание крутых новых продуктов – это не инновации.

Инвестиции в инновационные лаборатории часто оказываются низкодоходными. Strategy & Business, подразделение PricewaterhouseCoopers, уже более 12 лет публикует ежегодный рейтинг 1000 самых инновационных компаний мира. За это время не было обнаружено какой-либо статистически значимой взаимосвязи между расходами на НИОКР и устойчивыми финансовыми показателями [20] Smith, A. (2014). ‘R&D spending unlinked to financial performance, study shows.’ The Financial Times : https://www.ft.com/content9./cdfe-1b2c-5abf-11e4-b449–00144feab7de#axzz3I5ez9PAL . . Этот вывод относится к общим расходам на НИОКР, а также к расходам в процентах от выручки [21] Jaruzelski, B., Staack, V. & Goehle, B. (2014). ‘The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success.’ strategy+business : http://www.strategy-business.com/article/00295 . . Расходы на НИОКР не связаны с ростом продаж или прибыли, увеличением рыночной капитализации или доходности акционеров [22] Jaruzelski, B., Loehr, J. & Holman, R. (2012). ‘The Global Innovation 1000: Making Ideas Work .’ strategy+business : http://www.strategy-business.com/article/00140 . . Во всех годовых отчетах, опубликованных Strategy & Business, топ-10 инновационных компаний практически не пересекается с десяткой компаний с самыми высокими расходами на НИОКР.

Расходы на НИОКР, по-видимому, приводят к увеличению числа имеющихся у компании патентов, но и этот показатель не имеет отношения к инновациям. Патентное бюро США заполнено тысячами патентов, которые никогда не достигали коммерческого успеха. Лишь немногие продукты, рожденные в корпоративных инновационных лабораториях, будут иметь жизнеспособную бизнес-модель либо хоть как-то соответствовать стратегии компании. Мы знаем истории новаторов с отличными продуктами, которые так и не смогли пробиться, потому что в компании не было менеджеров, готовых эти продукты масштабировать. В итоге от продуктов отказываются, что приводит в уныние и демотивирует будущих новаторов.

По своему опыту мы знаем, что для управления инновациями компаниям необходимо внедрять определенные процессы, без которых новаторы не получат поддержку на должном уровне. Трудно добиться успеха, когда инновации подобны тайной спецоперации, которая скрыта даже от глаз самого руководства. В таких случаях часто отсутствуют четкие критерии для интеграции новых инновационных продуктов в основной бизнес, а сотрудники лабораторий лишены возможности карьерного роста. Правда в том, что судьбу инновационных продуктов всегда решает тот, кто руководит основным видом деятельности. То, как эти люди относятся к инновациям, в конечном счете и определяет уровень «смертности» новых продуктов.

Перед тем, как приступить к разработке процесса управления, полезно дать четкое определение инновации. Под этим термином часто упрощенно понимают любое нововведение, создающее ценность [23] Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing Your Innovation Portfolio.’ Harvard Business Review, 90 , 66–74. . С нашей точки зрения, инновация в отличие от креативности включает в себя три обязательные составляющие. Первая – это сами новые креативные идеи, которые генерируются с помощью всевозможных методов. Вторая заключается в том, что идеи должны создавать ценность для потребителей и удовлетворять их нужды. И, наконец, третья предполагает поиск устойчивой бизнес-модели, необходимой для того, чтобы созданная потребительская ценность могла приносить стабильный доход.

Именно сочетание блестящих новых идей и прибыльных бизнес-моделей определяет успешность инновации. С учетом этого мы предлагаем следующее определение.