Александр Фомин - Что такое «бесцеховая машина»? О теории и практике бесцехового управления предприятием.

– функциональная перегрузка цеха, которую легко обнаружить при изучении Положений о цехах и должностных инструкций начальников цехов, что означает физическую невозможность полного и качественного выполнения руководством цеха всех вмененных ему обязанностей;

– неустранимые противоречия между цехами, основанные на естественном несовпадении субъективных подходов руководителей цехов к

управлению подчиненным персоналом;

обеспечению работоспособности оборудования;

к организации и проведению ремонтов;

к планированию и координации работ;

– автономизация, фрагментирование общего производственного потока предприятия по причине слабых и непрозрачных связей между цехами единого производственного цикла; автономия цехов закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств»;

– заинтересованность цеха в сокрытии производственных инцидентов и стремление решать возникшие проблемы собственными силами, не привлекая внимания руководства предприятия. Это приводит к искаженной картине реального состояния эксплуатируемого оборудования и квалификации персонала цеха;

– отсутствие системного планирования всех работ на предприятии и эффективной координации проводимых работ;

– замкнутость цеха на собственном «хозяйстве» (вверенная территория, здания и сооружения, комплекс оборудования, персонал) препятствует внедрению на предприятии любых форм аутсорсинга, т.е. делегированию отдельных функций другим подразделениям или организациям, способным выполнять их с лучшим экономическим эффектом для предприятия.

Принципы бесцеховой структуры:

1)

упразднение цехов как автономных структурных единиц производственно-технического блока (ПТБ) и распределение четырех основных функций цехов (см. п.1 цеховой структуры) между подразделениями бесцеховой структуры управления (

далее – БСУ);

2) управление сквозными производственными процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений –

процессное управление

;

3) разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности;

4)

централизованное планирование и координация работ на предприятии;

5) формирование классической триады подразделений производственно-технического блока предприятия:

– оперативного управления оборудованием;

– владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);

– планирования и координации работ;

6) выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия;

7) освобождение производственно-технического блока предприятия от всех сервисных подразделений;

8) активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.

Важнейшие следствия этих принципов:

– весь персонал, управляющий сложным и дорогостоящим оборудованием, объединяется в отдельное подразделение, внутри которого персонал структурируется по видам эксплуатируемого оборудования: например, тепломеханическое, энергетическое, КИП и АСУ ТП; химическое и др.;

– работоспособное состояние оборудования обеспечивается службой владельцев оборудования, которая ведет комплексный мониторинг состояния оборудования и формирует заявки на техническое обслуживание и ремонт для службы технического обслуживания и ремонта (ТОиР). Эта служба выполняет функцию подрядчика для службы владельцев, которая контролирует качество проведенных ремонтов;

– выявляются и ликвидируются скрытые недостатки в работе с оборудованием и подготовкой персонала, т.к. система стимулирования персонала в подразделениях владельцев оборудования и оперативного управления оборудованием нацелена на неукоснительное исполнение каждым работником своей должностной инструкции, предусматривающей незамедлительную фиксацию любого производственного инцидента с последующим анализом его причин;

– реализуются потенциальные резервы оборудования за счет своевременной профилактики, технического обслуживания и ремонта оборудования в соответствии с индивидуальной историей эксплуатации каждой единицы, а также постоянного повышения мастерства операторов оборудования;

– резко сокращается количество различных нестыковок, накладок, «управленческого сора», благодаря деятельности подразделения планирования и координации всех работ на предприятии, а также сокращения уровней управления.