Павел Фельдман - Переговоры на розничном фармацевтическом рынке

Управление в условиях неопределённости.Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается – количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Кроме того, любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью – это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо – «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам.

Умение разбираться в людях.От КАМа при подготовке к переговорам требуется объективная оценка партнёров и ЛПР (лиц, принимающих решение).

Объективность оценки персон, с которыми взаимодействует КАМ – большое искусство и долголетняя практика. С учётом того, что позиции в переговорном процессе не должны переходить на личности, такое умение дорогого стоит.

Приведу историю из своей практики. Много лет назад один из исследователей фармацевтического рынка год за годом пытался продать мне свой продукт (я тогда был руководителем подразделения, которое использовало подобные продукты). И ни разу не продал. Не так давно от одного из своих клиентов, с которым мы обсуждали проекты этого исследователя (я этому клиенту как раз посоветовал обязательно купить несколько продуктов в виду полной пригодности для их бизнеса), я узнал, что исследователь как-то упоминал меня. И дал мне примерно такую характеристику: «сложный человек».

«Сложный», наверное, лучше, чем «простой», но с ним я общался все эти годы исключительно вокруг его продукта, который он пытался продать компании, где я начальствовал. «Сложным» я стал, скорее всего, потому, что задавал ему «сложные» вопросы – он продавал мне продукт, который для меня не имел никакой персонификации, для моих нужд он был не интересен без дополнительной модификации под текущие задачи. А это сделать было то ли нельзя, то ли не очень хотелось. И каждый раз получалось, что именно я ставил «крест» на сделке.

Куда проще было бы один раз хоть что-то изменить под мой запрос – пусть какую-то относительно несложную опцию. А так – произошел обычный перенос моей «сложной» позиции в переговорах на мою персону.

Это то, что КАМ не должен никогда делать – позиция в переговорах и личность переговорщика ничего общего не имеют. Стоит только один раз спутать позицию и личность, и договориться не получится – ни сразу, ни в последующем.

Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).Почти всё уже описал ранее, хочу только ещё раз обратить внимание на то, что любое подразделение, в котором работает КАМ, не является отдельной компанией. От работы КАМа зачастую зависят не только результаты других подразделений (например, отделов продаж), но и материальное благополучие сотрудников этих подразделений.

Если в компании примерно 70% розничного бизнеса приходится на аптечные сети, курируемые КАМами, и только 30% – на сотрудников отдела продаж, легко понять, что любая неудача КАМов отразится и на других отделах. Особенно тогда, когда в компании нет сквозного KPI для сотрудников всех отделов, а есть диаметрально противоположные показатели эффективности, например, загрузка в аптечные сети (для КАМов) и разгрузка из этих сетей (для сотрудников отдела продаж).

Неоднократно наблюдал ненормальную картину, при которой КАМы совершали загрузку в аптечную сеть в конце последнего месяца квартала, получали за это премию, а сотрудники отдела продаж, сидевшие с дефектурой по ряду наименований первые месяцы квартала, за считанные дни ничего сделать не успевали и не получали премию. Такую ситуацию иначе, как «игнорирование интересов внутреннего клиента», назвать нельзя. Опять, видимо, слово «менеджер» в названии должности такого КАМа – лишнее.