Петр Грек - Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

При существующей политике в стране, когда нет длинных дешевых денег, когда нет открытой маркетинговой информации (а гос. комитет статистики почему-то всегда выдает ее коряво и зачастую платно), когда есть куча рисков со стороны государства, когда налоговая политика меняется каждый год, когда можно еще чего …только очень смелый и рисковый человек может стать владельцем бизнеса. Я лично снимаю шляпу перед нашими акционерами в этом вопросе, я горд тем, что в нашей стране таких людей много, и они развивают нашу страну.

А такие как мы, наемные менеджеры, несем ответственность перед собственниками и тратим свои нервы и силы на постоянное оперативное управление крупными (и не очень) компаниями. И делают это в подавляющем большинстве случаев неплохо. А надо – еще лучше.

Конечно, все что здесь я описал, при внедрении стоит каких-то денег. И бизнес-технологии, и люди, которые их буду внедрять, и ИТ система, которая все это будет поддерживать и многое другое. По-другому сейчас не бывает. Т.к. почти все сейчас понимают и знают, что время, когда вложил рубль, желательно чужой, а завтра получил два – прошло, ДАВНО прошло. Что бы у тебя был чемодан денег, то пару тугих портмоне с рублями надо обязательно вложить, а уж если ты хочешь целый грузовик денег – то и парой чемоданов инвестиций (в людей, брендинг и технологии) можно не отделаться. Плюс время. Но зато это единственно правильный и системный подход, который точно даст результат. Так вот, тем, кто разделяет мой подход, а таких, я уверен, абсолютное большинство, моя схема очень пригодится.

Наша общая сила (как бы сказали в советское время «Нерушимый союз акционеров и наемников»), как мне кажется, во многом зиждется на творческом знании и умениях, часто может быть вначале несколько в самобытном варианте, но в итоге всегда строго системном. Именно так, как заложила наша великая высшая и научная школа, еще при государях-императорах, и продолженная выдающимися советскими учеными. Поэтому, нам русским людям (даже с такой фамилией как у меня), также не надо ничего выдумывать, а просто обратиться к истокам нашей родины, в ее научно-творческом потенциале. И главное – что бы держава наша росла и ширилась. И если данная книга хоть кому-то поможет по-новому взглянуть на свой бизнес, и тем самым его продвинуть, то я буду очень рад. В следующих главах как раз рассмотрим основные бизнес-технологии, которые автор рекомендует для внедрения.

Глава 2. Анализ существующих розничных брендированных сетей – заявляемые и реальные конкурентные преимущества.

▪ Успехи и ошибки в позиционировании.

▪ Субъективные оценки роли маркетинга в компаниях Санкт-Петербурга в области маркетинговых исследований, закупочной деятельности и рекламы.

Брендированные розничные сети. Что это? Действительно ли в России есть такие сети, и они действительно отвечают этим требованиям? Для начала, хотелось бы узнать, каким требованиям должны отвечать такие сети.

Предлагается следующие критерии.

1. Высокая известность сети

2. Превалирование высокодоходной клиентуры

3. Развитая и успешно работающая система лояльности

4. Главное – стойкое наличие приверженцев, которые должны составлять не менее 25% от общего числа клиентуры.

Существует также много других критериев, но все они являются в конечном итоге промежуточными, так сказать «кирпичиками» для этих 4 основных параметров.

В настоящее время по ситуации, которая происходит на рынке видно, что с ростом доходов населения меняются и их требования к местам продаж. Результатом этого стало ребрендирование, изменение статуса, казалось бы, уже состоявшихся сетей – «Пятерочка», «Эльдорадо». Сети, которые себя позиционировали в конце 90-х – начале 2000 гг. как конкурентов открытого рынка, сейчас сталкиваются с проблемами – падает посещаемость, следовательно, выручка и т. п.

С другой стороны, есть сети, которые изначально закладывали в свою стратегию развития долгосрочные элементы позиционирования. Сервис, качество товара, удобство покупок и т. п. Им не нужно много менять, им нужно лишь немного корректировать свою политику в области цен и ассортимента и продолжать наращивать обороты. Примеры – «М-видео», «Спортмастер», «Села» и т. п.

Также есть определенное количество розничных сетей, которые вовремя увидели изменение ситуации на рынке, и, следовательно, вовремя перепозиционировались. Это фармамаркеты аптек Ригла, «36,6», гипермаркеты «Лента», «ОКей» и т. п.