Петр Грек - Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев

Можно пояснить мою схему, другими словами. Если окинуть взглядом свысока всю деятельность компании, то для детального, но быстрого анализа нам достаточно ответить всего на 4 вопроса:

В общем-то, и все. Больше ничего не надо знать. Другое дело, что эти 4 раздела можно разбить на те составляющие, которые дадут нам возможность проследить все вариации и нюансы. Другими словами, параметры отчетов должны давать возможность рассмотреть ситуацию со всех сторон. Это очень важно.

Задача одна – понять, КТО, ГДЕ и НА ЧЕМ компания ЗАРАБАТЫВАЕТ деньги, и также понять, на чем их теряет. Что бы это понять, предлагается простой принцип.

Чем больше параметров анализа (клиент, магазин, категория товара или позиция, вид логистической или производственной операции) могут получить свои ПРЯМЫЕ издержки, тем лучше. А это в свою очередь возможно только при детальном как разделении (разнесении) всех издержек, так и при 100% контроле всего этого «безобразия».

Все это, в конечном счете, ведет к тому, чтобы лучше и выгоднее для собственника вернуть вложенные деньги. На научном языке это называется «Рентабельность акционерного капитала», или «отдача на вложенный капитал». Названия часто немного разные, но суть одна – получить много сразу после вложения денег. Хочется их быстрее и главное больше получить назад, намного больше чем вложил.

Так вот вся эта схема работает как раз на то, чтобы на каждом своем этапе хотя бы на пару-тройку процентов улучшить работу компании – где-то поднять оборачиваемость одного магазина, где-то наценку на другой товара, где-то получить пару дней лишней отсрочки на эту категорию товара т. п. И эти иногда незаметные пары процентов, по мере продвижения к конечному этапу накапливаются, сливаются, помогают друг другу, и как ИТОГ, иногда дают десятки, а то и почти РАЗЫ повышения прибыльности.

Поясню на примере. Из чего складывается рабочий капитал розничной сети

РК = (1) стоимость запасов – (2) кредиторка + (3) предоплаты + (4) дебиторка – (5) авансовые платежи

Из формулы видно, что чем больше кредиторка и меньше запасы и т. п. параметры с плюсом, тем меньший капитал надо брать у акционеров, чтобы на нем зарабатывать деньги. Т.е. если РК (рабочий капитал) отрицателен, то мы работаем на деньгах поставщиков. И все хорошо, акционерские деньги брать не надо… Т.е. вроде бы напрашивается однозначный вывод: надо «бежать» и увеличивать максимальную отсрочку у поставщиков до… дней. И так ведь и было, например, весь рост рынка аптек конца 90-х и начала 2000-х гг., был как раз на деньгах поставщиков лекарств и БАД, и те компании, которые правильно этим воспользовались, те и построили свои фармсети из сотен торговых точек. И наоборот. Но все имеет свою цену, т.е. не надо сильно увлекаться. Системно ответить на вопрос – а когда же надо остановиться, поможет, на мой взгляд, формула Дюпона.

Итак, в общем виде отдача на вложенный (акционерный капитал) равна

ROE=чистая прибыль/собственный капитал.

Вроде бы все понятно и прозрачно. Но мало кто знает, что эта итоговая дробь родилась из более длинной формулы Дюпона (после сокращения выручки и активов).

ROE= (Чист. Прибыль/Выручку) * (Выручка/активы) * (активы/собственный капитал)

Рассмотрим детально, что из себя представляют все три составные части формулы.

Первая часть.

Чист. Прибыль/Выручку – это не что иное как маржинальная рентабельность, и по-русски отражает УРОВЕНЬ твоей наценкина общий объем выручки. А что у нас влияет на наценку – понятно, в 90 х гг. это был абсолютный дефицит рынка, тогда на все можно было делать 100% наценки, а сейчас это только БРЕНДИНГ и… те самые пресловутые внутренние бизнес-процессы. Только эти два фактора позволяют продавать вроде бы аналогичные конкурентам товары со значительно большей наценкой. Из чего складывается брендинг? Ответ – из многого чего, в т. ч. см. рисунок-схему: из маркетинга, из бизнес-технологий и т. п. Например, таковой является Бизнес-технология из блока маркетинговых исследований «Оценка значимости и удовлетворенности». Из чего складываются лучшие, чем у конкурентов внутренние бизнес-процессы? Ответ – из умения применять лучшие, чем у конкурентов бизнес-технологии, например, такие как обучение персонала по схеме ОПВ, «карта ЛОТО» (см. рисунок-схему), которые позволяют продавать пусть чуть-чуть, но дороже, товар, который есть и у конкурентов.