Андрей Якунин - Multi-tool эффективного менеджера. Для руководителя

– Доктора

– Ключевые специалисты, влияющие на мнения специалистов

– Главврачи и заведующие отделений

– Государственные органы

– Пациентские организации

– Пациенты

– Провизоры

Надо сказать, что в теме совещания не озвучивалась проблематика визитов к врачам. Команда разбирала точки приложения усилий, точки продвижения препаратов. Соответственно, ребята размышляли несколько оторванно от текущей работы, не конфликтовали и не занимали оборонительную тактику.

Следующим шагом было предложено поразмышлять и обсудить важность тех или иных каналов для разных направлений этой компании. Была составлена таблица, в которой первый столбец заняли отмеченные ранее каналы продвижения препаратов, второй столбец был озаглавлен RX, третий столбец был озаглавлен ОТС.

Каждый из участников самостоятельно заполнил эту таблицу, в соответствии со своими ощущениями и опытом. Затем началось командное обсуждение, где результаты свелись в единую таблицу на ватмане. У подавляющего большинства результат выглядел так:

Получилась интересная и закономерная картина. В RX-секторе на первом месте стояли медицинские специалисты, они выписывают рецепты, назначают процедуры. Потребитель в принципе здесь был не важен, потому что он не имеет влияния на эти процессы и выполняет то, что ему прописывает доктор. Провизор получил несколько сторонников, но большинство отметило, что, если в рецепте от врача указан конкретный препарат, то, скорее всего, будет продан именно этот препарат.

В ОТС у всех вышло, что ключевой фигурой для работы является аптека. В нашей стране в аптеку люди приходят с просьбой «Дайте что-нибудь от кашля», «Посоветуйте что-нибудь от насморка», и провизор с чистой совестью рекомендует, а пациент покупает и довольный идёт домой лечиться. Возможен вариант, когда пациент, приходя в аптеку, сам знает, какие препараты ему нужны. Он говорит: «Дайте мне, пожалуйста, такие-то и такие-то препараты». Намного реже за безрецептурными препаратами приходят с рецептом. Соответственно, потребитель в этом канале очень важен. Он зачастую самостоятельно принимает решение.

Таблица была заполнена, ребята были воодушевлены – они сами сделали эту работу. Новый руководитель сказал: «Мы с вами сейчас проделали хорошую работу, объективную, адекватную, так, как это должно быть на рынке. Если мы сейчас вернёмся к нашей работе, мы увидим, прямо противоположную картину с ОТС-препаратами. Подавляющую часть времени, почти восемьдесят процентов, мы уделяем врачам, оставшиеся двадцать процентов мы тратим на всё остальное, в том числе на аптеки. Хотя наши обсуждения, как должно быть правильно на рынке, показывают абсолютно другую картину».

Надо сказать, что команда была поражена результатом. До этого, когда появлялись идеи о том, что, может быть, нужно сократить визиты к врачам, возможно, нужно пересмотреть план посещений, ребята горой вставали на защиту. «Как это не ходить к врачам? Как это можно? Святое, не трожь!»

Когда же сами провели эту работу, разложили всё по полочкам, они были потрясены этим фактом. С одной стороны, признаться в том, что не нужно ходить к врачам, они не могут, а с другой стороны – они сами прописали, что здесь важны другие каналы. По итогам этого совещания был решено провести пилотный проект в ключевом городе. Опытные и хорошо обученные медицинские представители были переведены в RX-группу, где смогли проявить свои навыки и знания в высшей мере. Более молодые и менее опытные сотрудники были сосредоточены в ОТС-группе. Их работа была переориентирована на провизоров и аптеки. 80% их рабочего времени пришлось на торговые точки. В команде оставалась пара противников этого проекта, но команда сама подавила их сопротивление. Тем более, пилотное изменение планировалось не повсеместно.

Каковы же были итоги пилотного проекта? По итогам первых трёх месяцев продажи в рецептурном направлении компании выросли на треть, потому что эта команда усилилась. Продажи же в безрецептурных препаратах остались на прежнем уровне в первые три месяца. Предрекаемого скептиками провала продаж не произошло. Для компании визиты по безрецептурным препаратам стали дешевле, потому что осуществлялись менее квалифицированными сотрудниками.

Одновременно компания усилила маркетинговую активность в средствах массовой информации, тем самым повышая информированность потребителя. Прибыльность безрецептурного направления улучшилась, и спустя три месяца продажи в безрецептурном сегменте стали уверенно расти.