Виктор Николенко - Навигатор лидера

Важную роль играют общественные объединения типа Совета молодых специалистов, в рамках которых новобранцы осваиваются быстрее, чем со старшими коллегами. Я начинал работу во времена СССР, активно работали на предприятии комсомольская и профсоюзная организации. Совместный отдых, занятия спортом объединяли людей. Наш молодежный коллектив также активно обменивался опытом по работе. Мы ревностно следили друг за другом, у кого какие профессиональные достижения. Шло негласное соревнование «по гамбургскому счету».

Неоднократно приходилось объяснять молодым специалистам, желающим уйти с предприятия, что это неправильный поступок. Комфорт существования на предприятии зависит от них самих. Уходя, они ничего не достигнут, кроме некоторого повышения зарплаты на момент перехода. Во-первых, как сказано выше, дело не в плохом предприятии, хотя они отличаются одно от другого. Дело в желании сотрудника быстро и качественно овладевать специальностью в рамках предоставленных предприятием возможностей. Во-вторых, в новом коллективе придется снова завоевывать свое место под солнцем, где вас еще должны узнать. В-третьих, рост зарплаты при приходе на новую работу затем может послужить поводом не повышать зарплату сотрудника как уже получившего некий бонус. Получается, что на начальном этапе развития смена предприятия является безуспешной попыткой убежать от самого себя и потерей времени на повторное завоевание авторитета среди новых коллег.

Для повышения отдачи персонала, быстрого вовлечения молодых специалистов в рабочие процессы используется много способов. Например, в компании General Electric, недавнем мировом технологическом лидере, применяется следующая система стажировки молодых специалистов. Новобранец, пришедший на фирму после университета, направляется последовательно в четыре разных отдела по выбору, где он проводит на каждом из рабочих мест по полгода. По окончании стажировки сотрудник выбирает для последующей работы одно из освоенных мест либо какой-то пятый вариант. Несмотря на то что эффективное использование новичка фактически откладывается на полтора-два года, считается, что в период стажировки сотрудник лучше начнет понимать разнообразие направлений и общие задачи компании, а также успеет проявить свои положительные качества. Отметим, что в РФ давно используется эффективная система прохождения преддипломной практики на будущем рабочем месте.

Примеры показывают, что у нас есть достаточное количество опытных и молодых талантливых инженерных кадров, которые следует загружать интересными задачами и перспективой карьерного роста в рамках предприятия, сопровождая последовательным обучающим процессом (с использованием системы управления знаниями). Необходимо планирование карьеры для каждого сотрудника. В лучшем случае он преодолеет все ступени продвижения вверх и полностью выразит себя в профессии. В худшем варианте несколько лет проработает с пользой для себя и компании (что тоже немаловажно). При этом должна обеспечиваться экономическая целесообразность карьерной программы специалиста для компании и достойный уровень зарплаты. Сначала сотрудник должен приложить усилия к переходу на новый уровень производительности труда, тогда на прибавку к зарплате он может претендовать обоснованно. Ежегодные процедуры аттестации специалистов также позволяют быстрее продвигать талантливую молодежь.

В наше время современные технические инструменты дали возможность компаниям различного профиля широко вовлекать в общую работу талантливых инженеров из Воронежа и Самары, Казани и Иркутска, Комсомольска-на-Амуре и Новосибирска (в каждом из этих городов-миллионников основные карьерные возможности сегодня связаны, как правило, с развитием по производственной специализации региона), других больших и малых городов. Это позволяет решить две важные задачи. Во-первых, наличие интересной творческой работы по месту жительства послужило причиной уменьшения ранее бытовавшей миграции молодежи в инженерные центры в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Во-вторых, активный естественный отбор из расширенного круга кандидатов позволил поднять производительность и качество работ в холдингах на новый уровень. Запуск единой информационной платформы и внедрение современных методов проектирования на различных площадках под единым управлением центрального офиса позволяют перейти от устаревшей системы последовательной разработки отдельных агрегатов разрозненными группами к модели параллельного инжиниринга, когда над проектом одновременно ведут работу многопрофильные команды специалистов. Появилась возможность использовать в крупных холдингах общие инженерные службы для увеличения загрузки высококвалифицированных специалистов (прочнистов, специалистов по надежности, качеству и др.).