Smart Reading - Ключевые идеи книги - Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? Адриан Сливотски

Стабильное состояние.Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.

Отток ценности.В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.

Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.

Первостепенная задача руководства компании – определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»

Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?

Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге – в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, – процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.

Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании.

Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей поставщиков бланков.

В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин – снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.

Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й – только 3. В таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного потребления сложилась аналогичная ситуация.