Вера Перминова - Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

Случилась в этот момент нашего развития и трагическая история. В Челябинском филиале директором был уже немолодой человек, бывший производственник по имени Владимир Семенович. Будучи уже в возрасте и проработав почти всю жизнь на советском производственном предприятии, то есть в рамках совершенно других правил игры, он очень старался освоиться в новом «коммерческом мире», посещал еще в «Фармапомощи» все тренинги и больше всего боялся «не понять стратегию руководства». Он тоже перешел практически со всем коллективом в наш новый филиал, очень активно начал его поднимать, и мы на него сильно рассчитывали. И вдруг в один ужасный день мы получаем сообщение, что бедный Владимир Семенович скончался – пришел после работы домой, прилег на диван и умер. Выяснилось, что он на ногах, никому не говоря, перенес множество микроинфарктов и погиб от очередного сердечного приступа, так никому и не пожаловавшись ни разу. Мы все очень горевали. СМ и Елена Ивановна ездили на похороны. На душе было очень тяжело – мы думали тогда, что не надо было ему переходить в новый бизнес, если бы остался он досиживать в «Фармапомощи», может, пожил бы подольше… А впрочем, кто знает. Обстановка в «Фармапомощи» в течение следующего года, как говорят, становилась все более ядовитой и разлагающей, а для нормального созидающего человека, который хочет работать на благо людей, а не дурака валять и строить козни, нет ничего хуже такой атмосферы. Поэтому коллективы филиалов и сбежали в свое время из «Фармапомощи» – для конструктивного человека жить в тине разлагающейся компании – стресс гораздо более сильный, чем рискнуть и уйти из нее. Но, конечно, жена Владимира Семеновича считала, что в его гибели виноваты мы и персонально Елена Ивановна (директор по филиалам), которая его «уработала», как она выразилась. На похоронах она все это выложила ей в лицо, и Елена Ивановна ничего не могла несчастной женщине возразить. Я помню, что, когда она вернулась в Москву с похорон, на ней лица не было.

Так или иначе, вскоре были открыты шесть филиалов, а с течением времени их число увеличилось до 20. Бывали и неудачи, например, мы открыли филиал в Хабаровске и еще некоторые, а потом посчитали, что сделали это напрасно, – и закрыли. Об этом я расскажу дальше, там происходило немало любопытного. Очень интересно, с моей точки зрения, устроена внутренняя жизнь филиала, он на своем пути проходит известные этапы роста и микрокризисы, которые надо уметь преодолевать. Но я думаю, что об этом уместнее поговорить позже. А сейчас я хочу закончить выдержкой из книги СМ «Дистрибьютор». Мне кажется, она подведет итог моим рассуждениям о том, почему так много людей не побоялись шагнуть за нами в риск и неизвестность и почему коллективный труд этих людей принес компании успех.

«Заметка о единстве коллектива

Коллектив как результат организаторской деятельности директора является одним из краеугольных камней, на которых стоит филиал.

Как бы хорошо ни работали склад, операторы и бухгалтерия по отдельности, если нет понимания единой цели, возникает противостояние интересов. Как следствие – проблемы в технологической цепочке, а в результате добросовестный труд превращается в сизифов.

Но надо понимать, что как бы директор ни организовывал деятельность служб, возникает масса сложностей на их стыках, которые, если не решаются на "горизонтальном" уровне, приносят массу проблем.

Директор должен учить руководителей служб и весь персонал решать проблемы на "горизонтальном" уровне и максимально помогать друг другу, вникая (несмотря на загруженность) в проблемы других подразделений.

Причем это касается не только "внутрифилиальной" технологии (так называемых бизнес-процессов), но и взаимоотношений коллектива с менеджерами по сбыту (в ответ за максимальную помощь менеджеру коллектив вправе потребовать от него максимальной эффективности).

Рекомендуется, чтобы директора раз в неделю собирали руководителей служб, ключевых менеджеров по сбыту и "лидеров" коллектива для обсуждения результатов и проблем. Такое собрание не должно быть формальным, иначе будет неэффективным. Каждый должен высказаться об "узких" местах в целом, вместе следует обсуждать причины и возможные действия. Причем если люди дело говорят, то надо вносить поправки в бизнес-процессы, если же предложения нереализуемы до надо подробно объяснить почему – иначе люди не будут в следующий раз принимать (реально, а не формально) участия в обсуждении.