Вера Перминова - Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

Но, конечно, все очень сильно зависит от конкретного человека, во власти которого принимать решение в соответствии с вышеописанной системой. Тельнова в тот раз поступила как разумный и честный руководитель – не стала карать неуместно сурово, не стала просить взятку и т. д. Мы ей были и остаемся очень благодарны за эту небольшую помощь в тот момент, когда она была нам очень нужна. В тот раз мы отвезли ей большой букет цветов и потом в течение многих лет, хотя ее карьера делала самые замысловатые изгибы, всегда, поздравляя с праздниками, отвозили или шикарные цветы, или огромную мягкую игрушку, короче, старались выразить свою признательность.

Кстати, она сама про эту историю начисто забыла. Уже очень много лет спустя, когда Е. Тельнова занимала один из высших постов в общероссийской системе здравоохранения, а я была коммерческим директором одного из крупнейших дистрибьюторов страны, компании «Аптечный бизнес», мы случайно встретились на каком-то официальном мероприятии. Мы даже сидели рядом, так что имели возможность поговорить в частном порядке. Я ей тогда напомнила тот давний эпизод с нарушением режима влажности и как ее решение нас сильно выручило. Она честно сказала, что совершенно ничего такого не помнит, но ей очень приятно, что мы помним такие пустяки так долго.

Так и завершилась эта история о начинающей фирме и разумном государственном чиновнике.

Надо сказать, что мы очень сомневались сначала, открывать ли в новой фирме региональные филиалы, как это было в «Фармапомощи». Во всяком случае, мы побаивались это делать в самом начале пути. В том, что это стратегически правильное направление развития для фармдистрибьютора, сомнений не было. Но были очень серьезные колебания, сумеем ли мы быстро заполнить эти филиалы товаром так, чтобы не только тратить деньги на зарплату людям, но и получать хоть какой-никакой финансовый поток от продаж этих филиалов. Короче говоря, открытие филиалов прямо на старте означало значительное увеличение стартовых инвестиций и убытков, и мы не были уверены, что сможем быстро подвезти много товара, чтобы превращать эти убытки хотя бы в самоокупаемость, я уж не говорю о прибыли. А денег серьезных, которые можно было бы направить на эти стартовые инвестиции, у нас на руках все еще не было.

Но вдруг к нам стали приезжать «ходоки» из наших старых филиалов и доказывать, что филиалы в новой компании совершенно необходимо открывать срочно. Они говорили, что коллектив «Фармапомощи» очень недоволен новым руководством, считает, что компания совершенно утратила перспективу и по-любому люди оттуда станут в ближайшее время увольняться. Если мы откроем к этому моменту филиал в этом же городе, они готовы перейти к нам, а если нет, они просто уйдут в «П.», «С», короче, к конкурентам – куда возьмут. Хорошо обученные работники «Фармапомощи» (от директоров до складских сборщиц) ценились на кадровом рынке, их часто переманивали, так что у нас не было сомнений, что еще немного – и коллектив, над созданием которого мы работали несколько лет, весь рассыплется, как опрокинутая банка с крупой. Надо было что-то решать, и в конце концов мы пошли ва-банк – решили открыть хотя бы 5–6 филиалов (в «Фармапомощи» их было много больше, около 18–20), чтобы сохранить в целости хотя бы самые лучшие региональные команды.

Решение было принято, и мы начали звонить в те города, где собирались начинать бизнес. Люди действительно в большинстве своем с радостью воспринимали перспективу перебраться в новую компанию всем коллективом и не бродить по рынку в поисках работы. Но директора прекрасно понимали весь риск и всю сложность такого «прыжка в неизвестность», и надо отдать должное их мужеству – приняв решение, они бестрепетно готовы были расхлебывать все последствия вместе с нами. Вот рассказ одного из наших директоров, Ольги Михайловны, которая стала одним из первопроходцев.

«В январе 1998 года обстоятельства вынудили меня заняться поисками новой работы. Один коллега предложил обратиться за советом к СМ (мы работали под его руководством в предыдущей компании). Приехав в Москву, мы узнали, что Сергей Максимович создал новую компанию – "Аптечный бизнес". Шеф побеседовал со мной и предложил прийти еще раз на следующий день, пообещав созвониться с руководством конкурентов "С." и "И." на предмет моего трудоустройства. На следующий день Сергей Максимович и Вера Николаевна мне объявили, что они получили кредит, к конкурентам трудоустраиваться не надо и я буду открывать филиал "Аптечного бизнеса" у нас в городе. Сказать, что у меня был шок, – ничего не сказать. Компании "Аптечный бизнес" в тот момент был один месяц от роду. Работает 10 сотрудников. Мне выдали прайс-лист, ассортимент уместился на одной странице, где-то 80 наименований. И как с этим "взлетать"? Но сомнения были недолгие, я верила руководству, и решение было принято. 2 апреля 1998 года была получена лицензия, и в середине месяца начал работу с клиентами первый региональный филиал компании "Аптечный бизнес"».