Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

Нынешний старший советник компании Intel Эндрю Гроув родился в Будапеште в 1936 году. Его звали Андраш Иштван Гроф. Семье Грофов удалось пережить Вторую мировую войну, скрывая свое еврейское происхождение, но во время кровавого народного восстания 1956 года и не менее кровавого его подавления советскими войсками двадцатилетний Андраш решил, что экстремальных событий в его жизни было уже достаточно, и перешел австро-венгерскую границу. В 1957 году он перебрался в Штаты и взял «американское» имя Эндрю Гроув, до настоящего времени сохранив венгерский акцент.

Спустя всего десять лет молодой эмигрант, некогда оплачивавший учебу в университете из зарплаты ресторанного уборщика, уже работал заместителем директора по развитию в компании по производству полупроводников «Фэйрчайлд Семикондакторс». Когда двое его коллег, Роберт Нойс и Гордон Мур, решили основать собственное дело, Гроув ушел из «Фэйрчайлд» вслед за ними. Так в июле 1968 года он стал третьим сотрудником новой компании – Intel, заняв должность директора по инжинирингу. К 1979 году Эндрю Гроув стал президентом, а с 1987-го – и исполнительным директором корпорации.

ПРОЦЕССОРЫ И ПРОЦЕССЫ

В 1994 году Intel запустила в серийное производство новый процессор – Pentium. Это был гигантский скачок вперед, скорость работы и возможности повышались в разы. Но практически сразу вылезли проблемы. Дефект сидел в модуле операций с плавающей запятой математического сопроцессора, – проще говоря, в одном случае из нескольких миллиардов могла возникнуть ошибка в округлении при делении.

Руководство Intel знало о существовании проблемы и даже нашло ее решение, но, учитывая ничтожную вероятность проявления ошибки, компания продолжила распространять дефективные процессоры. Это было большим промахом. Журналисты и профессиональное сообщество радостно раскрутили истерию. Учитывая, что основным потребителем на рынке компьютерных комплектующих, а в США в особенности, являются крупные компании – поставщики готовых PC, реакцией на возникшую панику стал отказ основных игроков от выпуска компьютеров на основе Pentium. Требовалась замена сотен тысяч процессоров. Стоимость брака, скопившегося на складах, составила почти полмиллиарда долларов.

Анализируя ситуацию, Гроув пришел к выводу, что к потере огромного количества денег и ущербу репутации Intel привело воздействие нескольких сил. Против компании сработало азартное брендирование – все запомнили слоган Intel inside («Intel внутри»), и возникшие претензии, которые в ином случае могли бы распределиться между сборщиками готовых компьютеров, сконцентрировались именно на Intel.

Большая известность несет большую ответственность. А постепенно нарастающий масштаб компании привел к восприятию ее как промышленного гиганта, тем самым превратив Intel в большую и желанную мишень. Ошибка, которая прошла бы незамеченной, соверши ее рядовая фирма, для титана обернулась широкомасштабным скандалом.

Руководству компании стало ясно, что наступил переломный момент. Пришло время перемен.

СОХРАНЯТЬ РАВНОВЕСИЕ СИЛ

Гроув на основе популярной схемы аналитика Майкла Портера определяет шесть сил, воздействующих на любой бизнес. Это способности существующих конкурентов, смежников, поставщиков, потребителей, потенциальных конкурентов, а также возможность того, что продукцию компании можно создавать иным, более эффективным способом. Если одна из сил резко увеличивается, стабильность бизнеса теряется. Именно тогда наступает переломный момент, после которого компания может или подняться к новым вершинам, или пасть.

В рассмотренном ранее случае с Pentium возросла способность потребителей влиять на состояние бизнеса, и, чтобы вернуть ситуацию в стабильное положение, было необходимо резко повысить клиентоориентированность «зазнавшейся» корпорации, сосредоточившись на тестировании и исправлении всех возможных недочетов с широким освещением этого в печати.

Момент, когда нужно приступать к изменениям, нельзя пропускать. Если начать реформы, пока компания в рабочем состоянии и приток средств стабилен, поле для экспериментов будет гораздо шире, а вероятность сохранить организацию и ее стратегическое положение – выше. Однако это значит, что решение о начале изменений придется принимать без очевидных исходных данных. Главе компании остается положиться на интуицию и здравый смысл. Впрочем, эти два качества входят в обязательный набор хорошего руководителя.