Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

По мнению Коллинза, основные человеческие потребности и, соответственно, фирмы, лучше всех удовлетворяющие эти потребности, мало подвержены влиянию изменений на рынке. Это достаточно спорное утверждение. В частности, в работе Клейтона М. Кристенсена «Дилемма инноватора» приводится ряд примеров компаний, которые угасли, не заметив момента появления принципиально новых технологий в традиционных сферах. Характерный пример – приход гидравлического экскаватора на смену тросовым, после которого многие столпы отрасли ушли в небытие.

Тем не менее при возникновении дилеммы, придерживаться ли того, что уже обеспечило успех компании, или пойти по пути создания новых проектов, Коллинз предлагает вполне разумный подход. Следует задать себе два вопроса:

• Предстоит ли компании столкновение с не зависящими от нее обстоятельствами, угрожающими ее положению как лучшей в своем роде и экономически эффективной?

• Утрачена ли увлеченность основной деятельностью фирмы?

Если на оба вопроса ответ будет отрицательным, надо продолжать уделять максимум внимания и сил основному бизнесу. Это, разумеется, не отменяет необходимости экспериментировать со свежими идеями, они нужны как подпитка прогресса компании, да и наличие в рукаве козыря при внезапном изменении ситуации еще никому не мешало.

Автор сформулировал характерные признаки первой стадии гибели фирмы, при проявлении которых следует начинать беспокоиться и предпринять соответствующие шаги для возвращения на верный путь.

Это привычка к успеху, когда достижения начинают казаться чем-то естественным, не зависящим от предпринимаемых действий. Также это потеря интереса к основному бизнесу – повод задуматься, равно как и утрата видения, понимания истинных причин для работы. О начале конца говорит нежелание учиться. (Сократовский афоризм «Я знаю, что я ничего не знаю» – девиз любого выдающегося руководителя.) И нельзя забывать об удаче, приписывая успехи своей гениальности: это не только нескромно, но еще и необъективно.

ТРЕСТ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ

На второй стадии своего падения компания начинает стремиться к безудержному росту. Слияния или поглощения, противоречащие идеологии компании, как считает автор, ведут к краху. Ничем не ограниченные инновации, равно как и постоянный, неумеренный, а главное, нерациональный рост, смертельно опасны. Если рост фирмы опережает ее способность руководить этим процессом, возникает дефицит специалистов и руководителей, который обычно компенсируется бюрократизацией процедур. А это, в свою очередь, отталкивает имеющихся «правильных сотрудников», чья склонность к самодисциплине конфликтует с правилами, устанавливаемыми посредственностями для себе подобных. Это вовсе не означает, что следует отказаться от формализации процессов управления, но соответствующие правила должны быть простыми, понятными и краткими.

Для второй стадии падения, по мнению Коллинза, присущи собственные характерные признаки, по которым угрозу можно заметить и предупредить.

Немотивированное стремление к росту переходит в бесконечный цикл, что начинает воздействовать как на сотрудников, так и на структуру предприятия, доводя напряжение до катастрофического. Нерациональные резкие движения, которые не отвечают идеологии компании, не делают ее лучшей в своей сфере и не развивают ее экономику, уводят ее с пути величия. Тревожным симптомом служит сокращение доли «правильных сотрудников», принимающих на себя ответственность, на ключевых должностях. Нужно иметь план для повышения в компании количества нужных людей, даже создания их резерва на случай внеплановой замены. Неконтролируемый рост издержек нельзя компенсировать ростом цен на продукцию или услуги, нужно вернуть издержки под контроль, усиливая ответственность. Излишняя бюрократизация разрушает корпоративную этику, основанную на самодисциплине. А интересы руководства должны подчиняться интересам предприятия, а не наоборот.

СМЕЛОСТЬ КАК ГЛУПОСТЬ

На третьей стадии смелость, позволившая компании занять лидирующие позиции, начинает оборачиваться глупостью. Растущие амбиции вынуждают организации играть по-крупному, хотя для этого нет никаких объективных причин. Неправильная оценка рисков и способностей компании пережить последствия ошибочных решений ведет к верному проигрышу.

Если сотрудники опасаются приносить «дурные вести», в обсуждениях безнаказанно допускаются необоснованные утверждения, принятые решения остаются без поддержки, самоутверждение членов команды происходит за счет потери доверия внутри нее, – пора принимать меры. Когда поиск причин неудачи превращается в поиск виноватого, а вместо общего дела приоритетными для людей становятся личные интересы, – можно ждать беды. И реструктуризация компании от этой беды не спасет, только создаст иллюзию работы над проблемой, корни которой лежат гораздо глубже.