Говард Ю - Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать

Роль руководителя здесь очень важна. В некоторых отраслях компаниям не надо быть семи пядей во лбу, чтобы совершить прорыв: новые открытия научного сообщества сами подсказывают, в каком направлении это можно сделать. Такие компании могут достичь успеха уже на старте. Другим отраслям везет меньше – тогда очевидного направления для скачка у бизнеса может и не быть. Тем не менее, снова и снова я сталкивался с компаниями, которые, казалось, были обречены, но они неизменно выходили в лидеры. Например, Procter&Gamble сохранила свои лидирующие позиции в области потребительских товаров для дома, сделав скачок в сторону новых дисциплин знаний. Далее мы более подробно рассмотрим эту историю.

Принцип 3: сила воздействия резкого скачка.

Если история – это инструмент, который позволяет нам понять прошлое, помогая установить концепцию перехода к новым знаниям, мы должны спроецировать наше понимание истории в будущее и выяснить, где искать возможности для прыжка.

Хоть разные отрасли промышленности отличаются друг от друга, сдвиги в мировой экономике будут ощущать все, независимо от того, кто вы и где живете. Так было с изобретением парового двигателя в XVIII веке и с использованием электричества в XIX. Во второй половине XXI века развитие всех компаний мира будут подталкивать две взаимосвязанные силы – неумолимое развитие повсеместного доступа к сети и искусственного интеллекта.

Компании-победители должны использовать эти кардинальные изменения и совершать прорыв в соответствующем направлении. Таким образом, независимо от того, являетесь ли вы создателем технологий, традиционным производителем, начинающим предпринимателем или некоммерческой организацией, вы должны определить те сдвиги, которые будут иметь наибольшее значение в ближайшие десятилетия, и перенастроить ваши компетенции раньше других.

Принцип 4: эксперимент во имя доказательств.

Глядя на вышеупомянутые принципы, необходимо сделать конкретный выбор. Смелое решение всегда выглядит хорошо – до тех пор, пока оно не окажется неверным. Иллюстрируя фразу Дональда Рамсфелда о «неизвестных неизвестных», руководители могут даже не осознавать, что они не обладают критически важной информацией. Принятие решений должно быть основано на фактических данных. Чтобы облегчить этот процесс, менеджеры должны проводить регулярные эксперименты, чтобы прийти к выводам с требуемым уровнем осведомленности.

Давайте взглянем на ситуацию с другой стороны. Самый большой риск, угрожающий выживанию большой и сложной организации, заключается во внутренней политической борьбе и коллективном бездействии. Аргументы, которые разыгрываются в зале заседаний совета директоров, могут напоминать пустую риторику, и часто сводятся лишь к личным убеждениям спикера. Экспериментальные исследования – это ваше «окно истины», впускающее свет извне. Далее мы рассмотрим, как можно выявить критические предположения, а затем доказать их правильность с помощью строгих экспериментов.

Принцип 5: глубокое погружение в реализацию.

Осознанность – это не то же самое, что сознательность, поэтому одних идей никогда не бывает достаточно. Поскольку стратегия и ее реализация неразрывно связаны, если идеи компании-пионера не воплощаются в повседневные действия и оперативную тактику, она все еще рискует быть вытесненной с рынка подражателями. Важно не только правильно мыслить – но и правильно действовать.

Фундаментальным преимуществом первопроходцев, удержавшихся на вершине, являются накопленные ими знания; в сочетании со знаниями из новых областей они могут изменить существующую траекторию развития продукта. Однако существующим на рынке компаниям иногда бывает трудно совершить скачок, отчасти потому, что идеи, меняющие правила игры, могут легко отсеиваться по мере продвижения бизнес-предложений вверх по корпоративной лестнице. Вот почему головное руководство должно быть готово к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и при необходимости выпустить новые предписания. Я знаю случаи, когда высшее руководство в лице генерального директора лично разбиралось в ситуации в критические моменты, используя тактику «глубокого погружения», и прилагало все силы для решения возникших проблем. Глубокое погружение отличается от микроменеджмента тем, что опирается на силу знания, а не на силу позиции. Этот принцип устраняет последние препятствия, которые могут стоять на пути усилий давно созданной и успешно работающей компании по перенастройке самой себя.