Виктория Зайцева - Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Пример из практики про ужесточение требований:у руководителя туристической компании Кристины была опытная сотрудница Лариса, которая более 5 лет успешно работала – она и хорошо общалась с клиентами, и редко допускала ошибки при занесении информации для оформления билетов. Плюс к этому она была и на редкость стрессоустойчива – при неизбежных в этой работе ошибках с билетами, задержках рейсов и непредоставлении партнерами услуг нужного качества она стоически выслушивала крики и слезы клиентов, сводя количество жалоб на компанию к минимуму.

Но после декрета ее ребенок часто болел, оставить его было не с кем, и она в два, а то и в три раза чаще других сотрудников брала больничный, а кроме этого еще и отпрашивалась по делам ребенка. Это рождало недовольство коллег, так как ее работа переходила в эти периоды на них, да и больничные тоже нужно оплачивать. Лариса признавала несправедливость ситуации, но поделать ничего не могла.

В результате Кристина предложила ей следующий компромисс – Лариса берет на себя работу во все праздники, 31 декабря, период между майскими, и субботние смены (работа была посменная). Работать в эти дни никто не любил, и когда это решение было объявлено как предложение, весь коллектив радостно на это согласился.

Руководитель получил дружный коллектив, лояльного квалифицированного работника и уменьшение своих сложных переговоров с сотрудниками о том, кто будет работать в праздничные смены.

Объективные причины, если они настоящие, а не выдуманные, случаются редко. И как раз поэтому ваша первая реакция на нарушение очень легкая – вы просто его замечаете. Ведь действительно, у любого может сломаться машина по пути на работу, или автобус попасть в ДТП. Может прорвать трубы дома или с утра придется внезапно ехать к кому-то в больницу.

НО! Такие вещи случаются единожды. А если сотрудник раз за разом приводит вам объяснение своего проступка, одно внезапнее другого, то либо он врет, либо он человек-авария. Не может у человека за один месяц и трубу прорвать, и мать в больнице побывать, и машина сломалась. А если и может такое произойти, то видимо это будет происходить и дальше, поэтому вам не стоит учитывать эти причины, а стоит идти последовательно по предложенной схеме, которая покажет, сможет ли сотрудник самоорганизоваться.

Это относится не только к опозданиям, но и к любым другим нарушениям, для каждого их них при желании можно найти «объективную причину». Но как только вы перестанете учитывать эти причины и считать их уважительными (и оправдывающими отсутствие последствий), эти причины тут же начнут пропадать.

Исключение – это длительное воздействие одной объективной причины, о которой сотрудник сообщает ЗАРАНЕЕ. Например, он временно вынужден переехать в другой район, из которого очень сложно добираться, и он не может гарантировать прихода на работу вовремя. Или он продает квартиру и ожидает большое количество звонков на личный телефон в рабочее время.

Такое поведение демонстрирует ответственность сотрудника и его желание договориться. В этих ситуациях вы вполне можете совместно с сотрудником придумать временное решение. Вы со своей стороны идете ему навстречу и временно меняете требования, но и он со своей стороны берет на себя обязательства не только отсутствия влияния этого на качество его работы, но и ее берет на себя дополнительные предлагаемые ему вами обязательства. Это может быть доп работа, нелюбимый всеми функционал или что-то еще.

Ситуация должна быть организована так, чтобы другие сотрудники не хотели бы оказаться на его месте.

Вывод: работать по общим правилам должно быть легче и комфортнее, чем по индивидуальным условиям. Тогда никто не будет выбивать себе индивидуальные условия.

Как мы уже разобрали выше, индивидуальные условия стоит предоставлять сотруднику в двух случаях: как поощрение за сверх высокие и стабильные результаты или временно в обмен на дополнительные обязанности.

Когда вы принимаете решение изменить требования по каким-то причинам для одного из этих сотрудников, вы сначала обсуждаете и согласуете условия с ним самим. А потом, чтобы это не вызвало негативных реакций и сплетен в коллективе, объявляете об этом и об оговоренных условиях всему отделу.