Виктория Зайцева - Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Это очень хороший и важный вопрос. Предложенная в этой главе схема применима до конца только по отношению к тем требованиям, которые вы считаете необходимыми в вашем отделе. Именно поэтому в итоге она и приводит к увольнению. То есть вы даете сотруднику несколько шансов скорректировать свое поведение, осознав важность выдвигаемых вами требований. Но если он не способен этого сделать или категорически не согласен с такими требованиями, то вы прекращаете ваше сотрудничество.

Если же вы понимаете, что сотрудник по части компетенций, действий или личностных качеств вас устраивает, а по части – нет, то тогда на третьем этапе этой схемы вам нужно принять решение. Готовы ли вы продолжать работать с этим сотрудником, если он не изменится. Если не готовы, то вы продолжаете ужесточать вашу реакцию по предложенной схеме, и либо сотрудник исправляется, либо уходит.

Если вы хотите оставить сотрудника, то тогда стоит подумать о переорганизации его работы.Если вы просто отмените для него какое-то требование или правило, это сигналом для других сотрудников, что и они могут нарушать ваши требования, чтобы добиться их отмены. Чтобы отмена требования к одному конкретному сотруднику не отразилась на других, вам нужно взамен одного требования, которое по какой-то причине он выполнить не может, выдвинуть ему другое. Это может быть изменение его функционала, дополнительный функционал, ужесточение других требований.

Пример из практики про изменение функционала: Когда Светлана пришла в компанию, Ольга уже работала в ней более 7 лет. Светлана краем уха периодически слышала крики, поднимаемые начальством вокруг стола Ольги, но не вникала в них. Хотя Ольгу было жалко. Она часто сидела в слезах к концу месяца.

Через пару лет, после очередной реорганизации, Ольга попала в ее подчинение. При этом ее функционал, не менявшийся годами, сохранился. Он включал в себя ответы действующим клиентам на вопрос по использованию установленных у них программных продуктов и ведение отчетности по этим же клиентам о продлении заказанных ими продуктами.

После пары месяцев совместной работы Светлана поняла причину слез своей сотрудницы – та отлично общалась с клиентами, шикарно разбиралась в продуктах компании и могла ответить по ним почти на любой вопрос, но вот в отчетности она допускала ошибки. Причем глупые, по невнимательности – то цифру договора не ту вобьет, то номер продукта неправильно напишет или скопирует не полностью.

А в результате, если Светлана эту ошибку не заметит, то клиент либо не может вовремя оплатить, либо вообще оплачивает меньше. Конечно, финансовые несостыковки всегда быстро доходят до директора, который врывается в кабинет и кричит сначала на Ольгу, а потом и на Светлану.

Ради избегания ошибок Светлана начала более тщательно проверять отчетность и в какой-то момент поняла, что в принципе, она полностью ее пересчитывает – то есть дублирует работу Ольги. Тут она осознала, что с этим нужно что-то делать.

После первого разговора Ольга пообещала быть более внимательной, но ошибки снова всплыли. Во время второго разговора Ольга разрыдалась, но все-таки Светлане удалось вместе с ней разработать план – Ольга будет заполнять отчет, потом переключаться на другую работу. А потом его перепроверять. Это помогло на месяц. Но в следующем отчете опять были ошибки.

При этом Светлана видела, что Ольга старается, любит свою работу, но видимо, не способна к детальной работе с бумагами. На самом деле, редко в одном человеке сочетаются и навыки общения с людьми, и аккуратная работа с цифрами, ведь для этого нужно быть и интровертом, и экстравертом одновременно. Это случается. Но такие люди не задерживаются на линейных позициях.

Итак, Светлана поняла, что если она будет давить на качество этой работы, то Ольга либо уволится сама, либо ее придется уволить. Если же оставить все, как есть, то Светлане придется в сущности самой повторно выполнять работу сотрудника. Поэтому она решила перераспределить нагрузку в отделе. Не сложную по сути функцию отчетности, требующую только аккуратности и сосредоточенности, она отдала новичку, а Ольге вместо этого предложила взять конфликтную, но связанную с общением функцию по звонкам о задолженностях клиентов. Ольга согласилась, снова расплакалась, но уже от радости.

Таким образом, учитывая хорошие результаты сотрудника в одной области, руководитель пошел ему навстречу, изменил исторически сложившийся функционал и получил не только отсутствие криков начальника по поводу ошибок в отчетности, но и лояльного опытного сотрудника, а через месяц – и улучшение показателей по долгам.