А. Калабухов - Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

Чтобы подзадачи стали понятными, нужно чётко описать процесс. Тогда пропадёт страх его выполнения. Также необходимо провести исследования, чтобы подкрепить информацию примерами, плюс создать систему обратной связи в виде измерения прогресса на пути к цели. То есть, люди должны иметь возможность оценить, где они находятся, на каком этапе, чего именно они уже добились.

ЧТО ЕЩЁ НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

Взгляд в будущее

Стратегия всегда про большой срок, это не год, два, три. Учитывая скорость развития технологий в мире, стратегию можно строить лишь на пару лет вперед. Но это ограничивающая мысль. Стратегия должна быть на десятки лет. Например, сейчас в течение трёх лет развиваемся вот так, а потом может всё измениться. Но есть же примерные варианты изменений. Что мы будем делать, когда они наступят? Это часть стратегии – предугадать множество вариантов развития. Развитие должно просчитываться на 20—30 лет (при любых изменениях). Нужно смотреть на глобальные тренды и на то, что ваше действие изменит. Даже если у вас проект, который должен прожить три года, он, скорее всего, повлечет за собой какие-то изменения всей системы, которые отразятся на мире и на будущем. Так вот, стратегическое видение – это видение того, что произойдёт после того, как ваша компания закроется, реализовав свой проект через три года.

Нужно описание всего процесса . Если стратегия только в голове, ей нельзя поделиться, система будет несогласована. Всё должно быть описано, и как можно подробнее, разбито на части и распространено на всех ответственных.

Масштаб стратегии

Стратегия всегда должна быть на большой срок, минимум на 20 лет, даже если вы собираетесь работать три года, даже если планировать бесполезно. Всегда думайте о больших цифрах, потому что всё может поменяться: вы можете вернуться к своему детищу, ваш бизнес может отойти кому-то другому, кто вам нужен, например детям или вашим протеже, а может быть, компания сильно изменится за это время и сможет создавать новые продукты, которые вам будут интересны, – и вы бы с удовольствием занялись этим, но не смогли подготовиться. Если вы думаете на год вперёд, то вы точно не готовы развиваться дальше, у вас будет огромное количество проблем при развитии более чем на год, да и на сам год стратегия не будет работать, так как горизонт должен быть дальше цели. В данном случае, если вы хорошо подготовили стратегию на год, вы будете знать, что делать, на протяжении примерно восьми месяцев, а не 12.

Если у вас нет планирования на несколько лет, то вы не будете делать те вещи, которые нужно начинать заранее и которые требуют многих лет. Вы будете откладывать долгосрочные планы в долгий ящик или отказываться от них, так как скорее всего компания до этого не доживет, или вы не застанете это время, или просто неважно, что там будет, или не хочется планировать на такой срок, так как это сложно… Оправданий может быть множество, но как только вы отказались от планирования на многие годы, вы отменили большую часть ключевых решений. Бизнес и проекты – это всегда игра «в долгую»; на коротких дистанциях большинство направлений неинтересны совсем, они требуют долгосрочного планирования. Именно те вещи, которые будут очень важны для развития на многие годы, нужно поставить в приоритет, так как они являются частью стратегии, а не тактики, теми элементами, которые способны вывести проект на новый уровень. Иначе у вас всегда будет получаться одно и то же; вы будете развиваться, потом приходить к точке, где вам необходимо что-то, чем вы должны были заняться ещё пару лет назад и небольшими кусочками реализовать это к настоящему времени, после чего произошел бы качественный рывок, но вы этого не сделали – и теперь упираетесь в стену. В этот момент стандартный мозг думает, что теперь этим уже поздно заниматься и на это нет времени, а значит, нужно искать другой вариант, после чего вся стратегия рушится, так как это импульсивные решения; бизнес начинает страдать, а через год-два вы, скорее всего, вновь придете в ту же точку, где опять необходимо то, от чего вы отказались уже два раза. В итоге вы теряете огромный потенциал роста. Это не стратегические решения.