Дмитрий Симоненко - Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании

Я понял, что так нельзя, надо как-то автоматизировать этот процесс, чтобы не делать все вручную. В идеале – какой-нибудь простой и наглядный интерфейс для пользователей, чтобы они сами могли управлять своим хостингом, особо не вникая в технические детали. Я сел писать техническое задание, и туг меня осенило! Такой интерфейс нужен не только нам, он же нужен абсолютно всем хостинговым компаниям! Получилась виртуальная панель управления сервером через браузер. Сейчас-то такое решение кажется самоочевидным, но по тем временам это была мегапрорывная идея. Так и появился Plesk.

Конечно, как и любая хорошая идея, она пришла в голову не только мне. Параллельно возникло еще 2 компании, которые начали предлагать аналогичный софт: Sphera из Израиля и Ensim из Калифорнии. При этом денег у них было на порядок больше – если в Plesk удалось вложить около $1 млн, то израильская компания привлекла $15 млн инвестиций, а американская – $100 млн.

Самое смешное, что спустя несколько лет мы купили обе эти компании.

Первую копию Plesk мы продали в декабре 1999 года, под самый занавес девяностых годов. И сразу стало понятно, что этот бизнес – настоящая машина по производству денег. На разработчиков в Новосибирске Plesk тратил $40 тыс. в месяц, при этом уже через полгода ежемесячная выручка компании превышала $100 тыс. В то же время акции доткомов росли как на дрожжах – индекс NASDAQ Composite всего за год вырос вдвое. Так что я не сильно удивился, когда в один прекрасный день мне позвонили из компании Rackspace и вежливо поинтересовались, не думал ли я о том, чтобы продать компанию. Я не думал, но все же спросил, сколько они предлагают.

И вот туг я удивился. Сорок миллионов – это было реально круто. Не только потому, что мне предложили такую кучу денег за проект, которому не было еще и года. Главным было чувство признания – я сделал что-то такое, что реально нужно людям, что-то, во что верят!

И все же почему люди в Rackspace были готовы заплатить такую сумму за программное обеспечение, а не сделали его сами? Что, у них инженеров не было? Конечно, все у них было, но… Во-первых, цена компании – это вопрос качества продукта и размера рынка. Наш продукт точно попал в потребности аудитории, а рынок показывал абсолютно взрывной рост. Во-вторых, продукт был нужен именно в это время и именно им. Они выходили на IPO, и наш продукт идеально вписывался в их стратегию развития. Показав дополнительный доход от нашего продукта (что внутри их инфраструктуры было равно десяткам миллионов), Rackspace получал мультипликатор 30 дополнительно на эту сумму к своей оценке на рынке. В-третьих, у них были деньги, так как по договору они платили после IPO, когда уже заработали в 10 раз больше на нашем продукте, чем заплатили нам. Так что проще и выгоднее было нас купить, чем создавать что-то свое. Но это в теории.

На практике все вышло немного по-другому…

Перед сделкой американцы решили съездить в Россию и посмотреть на нас и наш бизнес, провести due diligence. Сделали в лучшем виде – один в один как в фильме «Особенности национальной охоты». Полный комплект: застолья, откуда бедолаг-американцев буквально выносили на руках, бани сдлинноногими красавицами, даже стрельба по банкам из табельного оружия знакомого полковника милиции. Разве что медведя с балалайкой не было, но впечатлений гостям и так хватило на всю жизнь.

Поездка была, по сути, развлекательной – все решения приняты, предварительные документы подписаны, американцы счастливы. А дальше…

А дальше все опять произошло как в кино. Пока мы, пьяные и счастливые, путешествовали по Сибири и я примерял корону нового Билла Гейтса, котировки американских технологических компаний ухнули. К октябрю индекс упал на 70 %, общие потери составили умопомрачительные 5 триллионов долларов. Словом, когда мы вернулись в Штаты, слово «дотком» уже было синонимом понятия «нелепая фантазия, отдаленно напоминающая бизнес-идею». Крах был настолько эпичным, что инвесторы перестали шарахаться от интернет-компаний только года через три-четыре. Так что мне быстро стало не до мечт о миллионах – туг в трубу бы не вылететь.

А шансы на это были высоки как никогда. Я же – чертов гений. Я же лучше всех знаю, что нужно рынку. Пока шли переговоры с американцами, я еще успел вложить все свободные средства в запуск нового продукта – Plesk Enterprise Manager, который управлял уже не одним сервером для хостинга, а целой фермой мощных компьютеров. Этот новый продукт съедал ровно в 10 раз больше средств и времени, чем основной. Мы увеличили штат программистов в шесть раз – на нас работали уже 120 человек. Мало того, в результате особо острого приступа гениальности я еще умудрился оформить предоплату в $300 тыс., которую внесли Rackspace, как займ. И тоже пустил ее в дело. А чего мелочиться?